Le texte français suit ci-dessous.

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What it Means to Innovate in Healthcare

Dan Edgcumbe: Before I joined Roche, I was in public hospitals and public healthcare systems management. I know that day-to-day operations can be super busy and crazy. How do you find time for innovation in the context of just keeping those complex operations running? And how do you persuade others in the organization that innovation is important?

Jennifer Sheils: Patients are at the center of what we do, and we also feel that our people are the heart of our organization. I truly feel that for us to be successful in embedding innovation in everything we do, we really need to empower our people. They are best equipped to understand the opportunities or challenges we need to solve.

By creating a framework within the organization where healthcare leaders can bring their ideas forward and by supporting them in leading change, we could be more successful. This is a bit of a new, formal foray for our organization at the executive leadership level, to have a vice president accountable and responsible for leading innovation.

Dan Edgcumbe: My sense is that executive-level buy-in is really important because you can have all the innovation you like going on, but it can get stymied unless there’s buy-in from senior leadership. Has that been your experience, and was that part of the rationale for your role as the chief innovation officer?

Jennifer Sheils: Absolutely. I will give full credit to our outstanding leader, CEO Margaret Melanson. When she came into her role leading the organization, we were at quite a critical point in our healthcare system, not unlike the rest of the country. We’re coming down from COVID-19, really trying to understand what recovery looks like post-pandemic, and trying to crystallize four critical action areas.

We were really focused on patient flow, with a lot of congestion in hospitals, and improving access to our services—whether that means access to primary care, emergency care, or surgeries. Unfortunately, many waitlists increased during the pandemic, as most healthcare operations focused on pandemic response. 

Another priority is our “people pillar,” focused on the recruitment and retention of our highly valued healthcare workers. At the center of everything we do is our patients, so we’re consistently working to improve the quality and safety of care while also creating a positive patient experience.

Margaret recognized we couldn’t continue to work the way we had been working. She had the vision to build a structure that integrates innovation into our approach moving forward. My role was formalized to incorporate innovation into our strategy, planning, and all transformation work, ensuring we’re viewing challenges through a different lens. This approach differs significantly from the traditional thinking within publicly funded healthcare systems.

Dan Edgcumbe: The pandemic was a terrible time in many ways, but it also served as a catalyst for innovation. Was that your experience at Horizon Health as well?

Jennifer Sheils: Definitely. Some of the key things we learned during the pandemic included new ways to collaborate, and our risk tolerance increased somewhat. Not regarding safety—we remained very conservative there—but we became more willing to experiment. With information emerging rapidly, we allowed ourselves to try new ideas, and if something failed, we quickly adjusted. Innovation is inherently iterative.

The pandemic catalyzed a shift toward being comfortable with calculated risks, accepting failure as part of the learning process, and rapidly iterating to continuously improve. Ultimately, that’s why people choose careers in healthcare: to help patients.

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Putting Patients First

Dan Edgcumbe: That’s a nice segue into discussing the work that Horizon Health is doing with Roche. Can you share a bit about that collaboration?

Jennifer Sheils: Absolutely. This has been a very exciting project. The problem we focused on is that our healthcare system often places a continuous burden on acute care, which isn’t always patient-centric. We explored ways to surround our patients with the optimal care experience.

In this particular case, we focused on cancer patients. Typically, these patients must travel to hospitals for care, particularly IV therapies. However, many innovative treatments from industry partners like Roche involve new methods of drug delivery—oral or subcutaneous injections instead of traditional IVs. We wanted to explore these options from a patient perspective and their broader impact on the healthcare system.

The reality is if patients must leave their community, take time off work, arrange childcare, or deal with transportation, it significantly disrupts their lives. They occupy hospital chairs, require nursing staff attention and pharmacy preparation, and then face the difficulty of travelling home afterward, often feeling unwell. These issues extend beyond the treatment day, affecting their family and financial stability.

We asked ourselves: what if we placed patients at the center of the care model, utilizing innovative medications? Under the leadership of Dr. Abdelsalam, an experienced oncologist at Horizon Health, we designed a study initially aiming to deliver care closer to patients’ communities. He challenged us further, suggesting we close the last mile completely—delivering modern therapies directly to patients’ homes.

As a result, our study empowered patients by offering an alternative to traditional hospital-based IV therapy. Patients were given the choice to receive injections at home, avoiding disruptions like travel, childcare, work absences, and hospital resource consumption. Through a partnership with Medavie and the Extra-Mural Nursing Program, healthcare professionals safely administer injections at home, allowing patients to remain comfortable in their own environments.

Dan Edgcumbe: Something that might not be obvious to people outside healthcare is the enormous complexity involved. What seems like common sense from the outside, especially in hospital management, can be incredibly challenging. Can you shed some light on why it isn’t as straightforward as it looks, and the extensive work needed to make this happen?

Jennifer Sheils: Absolutely. It took about seven or eight months to bring all the connecting pieces together. In my experience, accessing innovative medicines is a significant challenge. This isn’t just a New Brunswick issue; it’s national.

Globally, Canada ranks low in access to innovative medicines. Recent data places us 19th out of the top 20 OECD countries regarding the time it takes for a medicine to move from Health Canada approval to availability for patients. Canada should—and can—do better.

Dan Edgcumbe: From a Roche perspective, rapid access to innovative, transformative medicines is critical. To maximize the impact of scientific research and patient participation in clinical trials, it’s essential that medicines quickly reach patients.

Jennifer Sheils: There’s a tremendous opportunity to learn from countries that have demonstrated more agile and fiscally responsible approaches to delivering innovations. We don’t have to look far—countries like the UK, Germany, Switzerland, Norway, and Sweden already do this effectively.

We don’t need to reinvent the wheel; we should study these best practices and consider parallel pathways to expedite access. Right now, it takes over 600 days from Health Canada’s approval to reimbursement and actual patient access.

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Improving Access to Innovative Medicines

Dan Edgcumbe: When we think about the whole journey needed to get something from the lab into patients, it starts with having a vibrant ecosystem for supporting preclinical development. Canada has great academic institutions.

Then there are clinical trials: Can we recruit quickly and efficiently? There’s good work happening with the ACT consortium and CATALIS in Quebec to improve efficiency. After clinical trials, there’s regulatory and healthcare system review, followed by public reimbursement involving agencies like the Canadian Drug Agency. Many people outside healthcare don’t realize the complexity here or the opportunities at each step to increase access. It’s not for lack of trying—colleagues at Health Canada are making great efforts, and we’ve seen interesting initiatives aligning regulation and reimbursement reviews, so there’s reason for optimism.

What I’m curious about, Jennifer, is how you encouraged external collaboration. Access to medicine is important, but how did you engage and motivate different groups, agencies, and partners, considering everyone is already working hard?

Jennifer Sheils: This project had great momentum because we aligned it with critical action areas in our strategy. The strategic fit was clear. At Horizon, our fundamental philosophy is that “research is care.” Our research program has been particularly strong in the clinical trials space, and we’re proud of that history.

Dan Edgcumbe: I like that idea—“research is care”—especially since research often represents the first chance patients in Canada have to access innovative medicines.

Jennifer Sheils: Exactly, and clinical trials represent one pathway for patients to access breakthrough drugs that might otherwise be unavailable. When we began designing this initiative, we started by mapping the patient journey. We examined where the gaps existed and who within our ecosystem could help close them—whether existing partners within the circle of care or new partners we might need to engage.

One key insight we’ve gained is that for healthcare to remain sustainable in the future, we must be more open to industry partnerships to help solve our challenges. Traditionally, the publicly funded healthcare system has kept industry at arm’s length, and our walls have been too high. It’s time to change that.

Dan Edgcumbe: As a family doctor by training, my exposure to industry collaboration was almost zero. Perhaps there’s an opportunity to rethink and push the boundaries of these partnerships, especially within the medical profession. The work you’re doing at Horizon Health is particularly appealing to industry. Healthcare organizations that become anchors for research and innovation attract industry partners, leading to transformative healthcare initiatives. The Horizon Health project exemplifies this.

Jennifer Sheils: I agree. As we grow our research capabilities, we recognize the importance of new strategies. When mapping the patient journey, we noticed many patients aren’t located in urban centers yet want access to innovative care. How do we include physicians in rural communities to ensure patients have equitable access to these innovations and research opportunities?

Addressing this challenge became a strategic priority for our research program, led by Barry Strack, Director of Research Services. We’re now focused on developing a robust decentralized clinical trial model—a vision strongly supported by Dr. Susan Brien, our Senior Vice President for Medical, Academic and Research Affairs.

Dan Edgcumbe: Increasingly, I’ve realized that although there are obvious areas where innovation occurs, sometimes the most impactful innovations happen in unexpected places, with unconventional partners addressing overlooked challenges.

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A Mandate for Healthcare Innovation

Dan Edgcumbe: Jennifer, we have a lot of people listening. What do you want to tell them?

Jennifer Sheils: There is a clear call to action for Canada to look at best practices from other countries where they’ve successfully reduced the time it takes to get innovative medicines to patients. That’s top of mind for me.

We also need to support our legislative and bureaucratic stakeholders who are involved in national governance processes. New Brunswick is represented strongly at national tables like CADTH and the pCPA, but we also need a clear provincial mandate for innovation to create the space for increased risk tolerance, acceptance of failure, and rapid iteration.

It’s essential that our province enables this safe space for innovation, allowing us to creatively solve healthcare challenges. New Brunswick is well-positioned to become a trailblazer in this area. 

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Calls to Action

On Healthcare Innovation & Risk-Taking:

• Hospitals should create frameworks that enable and encourage staff and care providers to propose improvements.
• Hospitals can increase their risk tolerance to test new ideas faster and pivot quickly, ensuring solutions reach patients promptly.
• Canadian provinces must have mandates for innovation to enable higher risk appetites and encourage iteration in healthcare solutions.

On Patient-Centered Care & Access:

• Healthcare providers should understand the patient journey, identify gaps, and streamline the experience.
• Healthcare providers should address patient journey gaps by collaborating with existing partners or developing new relationships.
• Hospitals should prioritize defining and executing a recruitment and retention strategy to ensure they have enough well-equipped healthcare workers to meet demand and boost innovation.

On Industry Collaboration & Research:

• Healthcare organizations in Canada that become anchors for research and innovation will attract industry partners to collaborate on transforming the healthcare system.
• Canada’s healthcare system should look at how the UK, Germany, Switzerland, Norway, and Sweden deliver innovation to patients quickly and fiscally responsibly, learning from those examples.

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Version française

Innover dans les soins de santé : Transformer l’accès des patients et l’efficacité du système

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Ce qu’innover signifie dans le domaine des soins de santé

Dan Edgcumbe : Avant de rejoindre Roche, j’ai travaillé dans des hôpitaux publics et dans la gestion de systèmes de santé publics. Je sais que les opérations quotidiennes peuvent être très chargées et un peu folles. Comment trouver le temps d’innover tout en continuant de faire fonctionner ces opérations complexes ? Et comment persuadez-vous les autres membres de l’organisation de l’importance de l’innovation ?

Jennifer Sheils : Les patients sont au cœur de nos activités, et nous pensons également que nos collaborateurs sont le cœur de notre organisation. Je suis convaincue que pour réussir à intégrer l’innovation dans tout ce que nous faisons, nous devons vraiment responsabiliser notre personnel. Ils sont les mieux à même de comprendre les opportunités ou les défis que nous devons relever.

En créant un cadre au sein de l’organisation qui permette aux responsables des soins de santé d’exposer leurs idées et en les aidant à conduire le changement, nous pourrions obtenir plus de réussite. Il s’agit d’une incursion un peu nouvelle et formelle pour notre organisation au niveau de la direction générale, avec un vice-président responsable de la conduite de l’innovation.

Dan Edgcumbe : J’ai l’impression que l’adhésion de la direction est vraiment importante, car on peut avoir toutes les innovations que l’on veut, mais elles risquent d’être bloquées si elles ne sont pas approuvées par la haute direction. En avez-vous fait l’expérience et est-ce que cela fait partie de la raison d’être de votre rôle en tant que responsable de l’innovation ?

Jennifer Sheils : Absolument. J’attribue tout le mérite à notre dirigeante exceptionnelle, Margaret Melanson. Lorsqu’elle a pris ses fonctions à la tête de l’organisation, nous nous trouvions à un moment critique de notre système de santé, un peu comme c’était le cas dans le reste du pays. Nous sortions de la COVID-19, nous essayions de comprendre à quoi ressemblait le rétablissement après une pandémie et nous essayions de cristalliser quatre domaines d’action essentiels.

Nous nous sommes concentrés sur le flux de patients, en ayant beaucoup de congestion dans les hôpitaux, et sur l’amélioration de l’accès à nos services, qu’il s’agisse de l’accès aux soins primaires, aux soins d’urgence ou aux interventions chirurgicales. Malheureusement, de nombreuses listes d’attente se sont allongées pendant la pandémie, car la plupart des opérations de soins de santé se sont concentrées sur la réponse à la pandémie. 

Une autre priorité est notre « pilier humain », axé sur le recrutement et la fidélisation de nos très précieux collaborateurs dans le domaine de la santé. Nos patients sont au centre de tout ce que nous faisons, c’est pourquoi nous nous efforçons constamment d’améliorer la qualité et la sécurité des soins tout en créant une expérience positive pour les patients.

Margaret a reconnu que nous ne pouvions pas continuer à travailler de la même manière. Elle a eu la vision de construire une structure qui intègre l’innovation dans notre approche pour aller de l’avant. L’officialisation de mon rôle a permis d’intégrer l’innovation dans notre stratégie, notre planification et tout le travail de transformation, en veillant à ce que nous envisagions les défis sous un angle différent. Cette approche diffère considérablement de la pensée traditionnelle des systèmes de soins de santé financés par l’État.

Dan Edgcumbe : La pandémie a été une période terrible à bien des égards, mais elle a aussi servi de catalyseur à l’innovation. Est-ce que c’est aussi l’expérience que vous avez vécue chez Horizon Health ?

Jennifer Sheils : Absolument. Parmi les principales choses que nous avons apprises pendant la pandémie, il y a de nouvelles façons de collaborer et notre tolérance au risque s’est quelque peu accrue. Il ne s’git pas de la sécurité – nous sommes restés très prudents dans ce domaine – mais nous sommes devenus plus disposés à expérimenter. Les informations émergeant rapidement, nous nous sommes permis d’essayer de nouvelles idées et, en cas d’échec, nous avons rapidement procédé à des ajustements. L’innovation est par nature itérative.

La pandémie a catalysé une évolution vers la prise de risques calculés, l’acceptation de l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage et l’itération rapide en vue d’une amélioration continue. En fin de compte, c’est la raison pour laquelle les gens choisissent de travailler dans le secteur de la santé : pour aider les patients.

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Les patients d’abord

Dan Edgcumbe : C’est un bon point de départ pour parler du travail que fait Horizon Health avec Roche. Pouvez-vous nous parler un peu de cette collaboration ?

Jennifer Sheils : Absolument. Il s’agit d’un projet très intéressant. Le problème sur lequel nous nous sommes concentrés porte sur le fait que notre système de soins de santé fait souvent peser un fardeau continu sur les soins aigus, ce qui n’est pas toujours le cas. 

Dans ce cas particulier, nous nous sommes concentrés sur les patients atteints de cancer. En général, ces patients doivent se rendre à l’hôpital pour recevoir des soins, en particulier des thérapies intraveineuses. Cependant, de nombreux traitements innovants proposés par des partenaires industriels tels que Roche impliquent de nouvelles méthodes d’administration des médicaments – des injections orales ou sous-cutanées au lieu des traditionnelles intraveineuses. Nous avons voulu explorer ces options du point de vue du patient et leur impact plus large sur le système de santé.

En réalité, si les patients doivent quitter leur communauté, s’absenter de leur travail, organiser la garde de leurs enfants ou s’occuper du transport, leur vie s’en trouve considérablement perturbée. Ils occupent des fauteuils d’hôpital, requièrent l’attention du personnel infirmier et la préparation des médicaments, et sont ensuite confrontés à la difficulté de rentrer chez eux, souvent en se sentant mal. Ces problèmes se prolongent au-delà de la journée de traitement, affectant leur famille et leur stabilité financière.

Nous nous sommes posé la question suivante : et si nous placions les patients au centre du modèle de soins, en utilisant des médicaments innovants ? Sous la direction du Dr Abdelsalam, un oncologue expérimenté d’Horizon Health, nous avons conçu une étude visant initialement à fournir des soins plus proches des communautés de patients. Il nous a mis au défi en nous suggérant de supprimer complètement le dernier kilomètre et de fournir des thérapies modernes directement au domicile des patients.

Par conséquent, notre étude a responsabilisé les patients en leur offrant une alternative à la thérapie intraveineuse traditionnelle en milieu hospitalier. Les patients ont eu le choix de recevoir des injections à domicile, évitant ainsi des perturbations telles que les déplacements, la garde d’enfants, les absences au travail et la consommation de ressources hospitalières. Grâce à un partenariat avec Medavie et le programme extra-mural de soins infirmiers, les professionnels de la santé peuvent administrer des injections à domicile en toute sécurité, ce qui permet aux patients de rester à l’aise dans leur propre environnement.

Dan Edgcumbe : Ce qui n’est pas forcément évident pour les personnes extérieures au secteur de la santé, c’est l’énorme complexité de la situation. Ce qui semble relever du bon sens vu de l’extérieur, en particulier dans le domaine de la gestion hospitalière, peut s’avérer incroyablement difficile. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi ce n’est pas aussi simple que cela en a l’air, et le travail considérable nécessaire pour y parvenir ?

Jennifer Sheils : Absolument. Il a fallu sept ou huit mois pour réunir toutes les pièces du puzzle. D’après mon expérience, l’accès aux médicaments innovants est un défi de taille. Il ne s’agit pas seulement d’un problème néo-brunswickois, mais bien d’un problème national.

À l’échelle mondiale, le Canada est mal classé en ce qui concerne l’accès aux médicaments innovants. Des données récentes nous placent au 19ème rang des 20 premiers pays de l’OCDE en ce qui concerne le temps nécessaire pour qu’un médicament passe de l’approbation de Santé Canada à la disponibilité pour les patients. Le Canada doit et peut faire mieux.

Dan Edgcumbe : Pour Roche, l’accès rapide à des médicaments innovants et transformateurs est essentiel. Pour maximiser l’impact de la recherche scientifique et de la participation des patients aux essais cliniques, il est essentiel que les médicaments parviennent rapidement aux patients.

Jennifer Sheils : Il existe une formidable opportunité d’apprendre des pays qui ont fait preuve d’une plus grande agilité et d’une plus grande responsabilité financière dans la mise en œuvre des innovations. Nous n’avons pas à chercher bien loin : des pays comme le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Suisse, la Norvège et la Suède le font déjà de manière efficace.

Nous n’avons pas besoin de réinventer la roue ; nous devrions étudier ces meilleures pratiques et envisager des voies parallèles pour accélérer l’accès. À l’heure actuelle, il s’écoule plus de 600 jours entre l’approbation de Santé Canada et le remboursement et l’accès effectif des patients.

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Améliorer l’accès aux médicaments innovants

Dan Edgcumbe : Si l’on considère l’ensemble du parcours nécessaire pour faire passer un produit du laboratoire au patient, il faut d’abord disposer d’un écosystème dynamique pour soutenir le développement préclinique. Le Canada dispose d’excellentes institutions universitaires.

Viennent ensuite les essais cliniques : Pouvons-nous recruter rapidement et efficacement ? Le consortium ACT et CATALIS au Québec travaillent activement à l’amélioration de l’efficacité. Après les essais cliniques, il y a l’examen de la réglementation et du système de santé, suivi du remboursement public par des agences comme l’Agence canadienne des médicaments. De nombreuses personnes extérieures au secteur de la santé ne se rendent pas compte de la complexité de la situation ou des possibilités d’améliorer l’accès à chaque étape. Ce n’est pas faute d’essayer – les collègues de Santé Canada font de gros efforts, et nous avons vu des initiatives intéressantes alignant les examens de la réglementation et du remboursement, il y a donc des raisons d’être optimiste.

Ce qui m’intrigue, Jennifer, c’est de savoir comment vous avez encouragé la collaboration externe. L’accès aux médicaments est important, mais comment avez-vous mobilisé et motivé les différents groupes, agences et partenaires, sachant que tout le monde travaille déjà dur ?

Jennifer Sheils : Ce projet a connu un grand élan parce que nous l’avons aligné sur des domaines d’action essentiels de notre stratégie. L’adéquation stratégique était évidente. Chez Horizon, notre philosophie fondamentale est que « la recherche, c’est le soin ». Notre programme de recherche a été particulièrement solide dans le domaine des essais cliniques, et nous sommes fiers de cette histoire.

Dan Edgcumbe : J’aime cette idée – « la recherche, c’est le soin » – d’autant plus que la recherche représente souvent la première chance pour les patients canadiens d’avoir accès à des médicaments innovants.

Jennifer Sheils : Exactement, et les essais cliniques représentent pour les patients une voie d’accès à des médicaments révolutionnaires qui, autrement, ne seraient pas disponibles. Lorsque nous avons commencé à concevoir cette initiative, nous avons commencé par cartographier le parcours du patient. Nous avons cherché à savoir où se trouvaient les lacunes et qui, au sein de notre écosystème, pouvait nous aider à les combler – qu’il s’agisse de partenaires existants au sein du cercle de soins ou de nouveaux partenaires que nous pourrions être amenés à impliquer.

L’une des principales conclusions que nous avons tirées est que, pour que les soins de santé restent viables à l’avenir, nous devons être plus ouverts aux partenariats industriels pour nous aider à relever les défis qui se présentent à nous. Traditionnellement, le système de santé public a tenu l’industrie à l’écart, et nos murs sont trop hauts. Il est temps de changer cela.

Dan Edgcumbe : En tant que médecin de famille de formation, je n’ai pratiquement jamais été confronté à la collaboration avec l’industrie. Il est peut-être possible de repenser et de repousser les limites de ces partenariats, en particulier au sein de la profession médicale. Le travail que vous effectuez à Horizon Health est particulièrement intéressant pour l’industrie. Les organismes de santé qui deviennent des points d’ancrage pour la recherche et l’innovation attirent les partenaires de l’industrie, ce qui conduit à des initiatives transformatrices dans le domaine des soins de santé. Le projet Horizon Health en est un exemple.

Jennifer Sheils : Je suis d’accord. À mesure que nous développons nos capacités de recherche, nous reconnaissons l’importance de nouvelles stratégies. En dressant la carte du parcours des patients, nous avons remarqué que beaucoup d’entre eux ne vivent pas dans des centres urbains, mais souhaitent avoir accès à des soins innovants. Comment inclure les médecins des communautés rurales pour que les patients aient un accès équitable à ces innovations et à ces possibilités de recherche ?

Relever ce défi est devenu une priorité stratégique pour notre programme de recherche, dirigé par Barry Strack, directeur des services de recherche. Nous nous concentrons désormais sur le développement d’un modèle robuste d’essais cliniques décentralisés, une vision fortement soutenue par le Dr Susan Brien, notre vice-présidente exécutive chargée des affaires médicales et de la recherche.

Dan Edgcumbe : De plus en plus, je me rends compte que, bien qu’il y ait des domaines évidents où l’innovation se produit, les innovations les plus importantes se produisent parfois dans des endroits inattendus, avec des partenaires non conventionnels qui s’attaquent à des défis négligés.

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Un mandat pour l’innovation dans les soins de santé

Dan Edgcumbe : Jennifer, beaucoup de gens nous écoutent. Que voulez-vous leur dire ?

Jennifer Sheils : Au niveau fédéral, il y a un appel clair à l’action pour que le Canada s’inspire des meilleures pratiques d’autres pays qui ont réussi à réduire le temps nécessaire pour mettre des médicaments innovants à la disposition des patients. C’est ce qui me tient le plus à cœur.

Nous devons également soutenir nos parties prenantes législatives et bureaucratiques qui sont impliquées dans les processus de gouvernance nationale. Le Nouveau-Brunswick est fortement représenté à des tables nationales telles que l’ACMTS et la pCPA, mais nous avons également besoin d’un mandat provincial clair pour l’innovation afin de créer l’espace nécessaire à une plus grande tolérance au risque, à l’acceptation de l’échec et à l’itération rapide.

Il est essentiel que notre province crée cet espace sûr pour l’innovation, ce qui nous permettra de résoudre de manière créative les défis en matière de soins de santé. Le Nouveau-Brunswick est bien placé pour devenir un pionnier dans ce domaine. 

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Appels à l’action

Sur l’innovation en matière de soins de santé et la prise de risque :

• Les hôpitaux devraient créer des cadres qui permettent au personnel et aux prestataires de soins de proposer des améliorations et les encouragent à le faire.
• Les hôpitaux peuvent accroître leur tolérance au risque pour tester plus rapidement de nouvelles idées et pivoter rapidement, en veillant à ce que les solutions parviennent rapidement aux patients.
•  Les provinces canadiennes doivent se doter de mandats d’innovation pour permettre une plus grande tolérance au risque et encourager l’itération dans les solutions de soins de santé.

Sur les soins et l’accès centrés sur le patient :

• Les prestataires de soins de santé devraient comprendre le parcours du patient, identifier les lacunes et rationaliser l’expérience.
• Les prestataires de soins de santé devraient combler les lacunes du parcours du patient en collaborant avec les partenaires existants ou en développant de nouvelles relations.
• Les hôpitaux devraient donner la priorité à la définition et à l’exécution d’une stratégie de recrutement et de fidélisation afin de s’assurer qu’ils disposent d’un nombre suffisant de collaborateurs dans le domaine de la santé bien dotés pour répondre à la demande et stimuler l’innovation.

Sur la collaboration avec l’industrie et la recherche :

• Les organisations de soins de santé au Canada qui deviennent des points d’ancrage pour la recherche et l’innovation attireront des partenaires de l’industrie pour collaborer à la transformation du système de soins de santé.
• Le système de santé canadien devrait étudier la manière dont le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Suisse, la Norvège et la Suède mettent l’innovation au service des patients, rapidement et de manière responsable sur le plan financier, en s’inspirant de ces exemples.