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Understanding Value-Based Healthcare

Lisa Chartrand: Let’s start by demystifying some terminology. Eva, terms like value-based healthcare and patient inclusivity are becoming more common. From your perspective, what do these mean, and how are they connected?

Eva Villalba: The word “value” is used a lot, especially in business contexts like MBAs where terms like “added value” or “value proposition” are emphasized. That is not the kind of value we are talking about in healthcare spaces. In value-based healthcare, we’re talking about making decisions based on value, not just cost.

The focus is on what healthcare systems should be doing—providing health, not just services. Measuring value in this context means improving outcomes that matter to patients. It’s about more than just diagnosing diseases like cancer or other conditions; it’s about asking if patients are truly getting better and addressing what matters most to them.

Value is also assessed relative to the costs, not just at one point in time but across the entire trajectory of care. Value-based healthcare was originally conceived to promote equity because one-size-fits-all models often leave the same groups of people behind.

In value-based healthcare, patients report their outcomes and experiences in real-time. Acting on this feedback empowers them to be partners in their care. This is real patient inclusivity.

Pharmacoeconomic evaluations, for example, have traditionally focused on payers or healthcare providers, not patients. In Canada, where we don’t have detailed cost data, we can at least use this approach to allocate limited resources to achieve the best outcomes for the population.

Lisa Chartrand: That’s a great explanation. The idea of considering the care trajectory is so important—it’s not just about a single moment in time. Shannon, what does that look like from a clinical perspective when we talk about health outcomes for patients, caregivers, and families? What are patients looking for?

Shannon Jackson: I’ve worked in healthcare for a long time, and this approach makes the most sense. Patients should be the primary beneficiaries of the system. Building on what Eva said, outcomes should consider the care trajectory and address the needs of groups of patients with shared medical challenges. This might include people with the same diagnosis, but not necessarily.

Care is organized around those shared needs and the measurement of outcomes. In my field as a hematologist working with patients with inherited bleeding disorders, outcomes fall into three main categories we call the “three Cs.”

The first is capability—health outcomes that reflect a person’s ability to live their life, work, and play. For example, for my patients with hemophilia, it used to be about counting how many bleeds they had in a year. But what really matters to them is the ability to be productive members of their families and communities, regardless of how many bleeds they experience.

The second category is comfort—measures that reflect the relief of suffering, whether physical, emotional, or mental. While healthcare providers aim to relieve suffering, it’s not always measured systematically.

The third is calm—a person’s ability to navigate our fragmented and often disjointed healthcare system. For someone who doesn’t speak the language or faces societal inequities, this can be even more challenging. Patients don’t want to come to clinics more often than they need to. Frequent visits don’t generate health. Success means helping patients need fewer healthcare visits.

Lisa Chartrand: I love the simplicity of the three Cs: capability, comfort, and calm. It’s a great way to see things through the patient’s lens. Erin, what would fundamentally change in Canada with a more value-based, patient-centered approach?

Erin Cook: The first major change would be better health outcomes for the population. Canada is one of the top healthcare spenders among OECD countries, but unfortunately, our outcomes rank among the lowest. This shows we’re not getting good value for the money we’re spending.

By focusing on outcomes that matter to patients, we’d reduce the frequency of care they need. They’d be healthier, consume fewer healthcare services, and this would lower overall system costs. At the same time, it would improve access for those who need care most. 

Lisa Chartrand: And that’s really the hallmark of value-based healthcare, isn’t it? It seems like it could also impact health equity. Are you already seeing changes in how care is delivered?

Erin Cook: Our organization works out of one of the country’s most culturally diverse places. We’ve seen challenges like language barriers among immigrants. Many patients can’t speak English or French fluently, which makes it hard to determine what outcomes matter to them.

To address this, we implemented a technology that allows immediate access to a live interpreter through Teams during conversations with care providers. This has made a big difference. Clinicians can now have meaningful discussions with patients to understand their needs better.

Without including patients in conversations about their care, it’s impossible to provide the right treatment. Additionally, cultural and genetic differences affect how patients experience and respond to treatments. By prioritizing these conversations, we’ve been able to improve health outcomes significantly.

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Implementing Value-Based Healthcare

Lisa Chartrand: That’s great that you’re using technology to support those conversations. Let’s move to tangible examples of this work. I know you sit on many global panels and travel frequently to learn about what other countries are doing. Can you share an example of where value-based healthcare is being implemented and what lessons we can take from these areas?

Eva Villalba: Great Britain, through the NHS, has made progress at the population health level. They’re analyzing variability in outcomes to better allocate resources to populations in need. This involves distinguishing between clinically normal variability and inefficiencies caused by bureaucracy or system issues.

However, one of the best examples is in the Netherlands, particularly the Santeon group of hospitals. This group of seven hospitals decided to fully adopt a value-based model—not as a pilot but as their standard culture and approach. They compare key indicators, such as clinical outcomes and process metrics, to continuously improve.

This learning systems approach is supported by IT infrastructure and a shared value-based healthcare dashboard. For example, in areas like dialysis, diabetes, or breast cancer care, they track indicators such as volumes, delays, and patient-reported outcomes and experiences (PROMs and PREMs). 

Simultaneously, they analyze cost drivers—such as length of stay or the appropriateness of imaging—and benchmark their data to achieve the best patient outcomes while optimizing limited resources.

The Netherlands has also pioneered innovative payment models. For a defined care trajectory, private insurers offer lump-sum payments tied to achieving specific patient outcomes. If the outcomes are met within or below budget, additional incentives may be provided. This approach clearly defines value and aligns payments with achieving meaningful results for patients.

In contrast, Canada’s system pays for activity, not outcomes. For example, if a doctor mistakenly operates on the wrong knee, they still get paid. There’s no connection between outcomes and payments. Patients don’t value additional visits or unnecessary activity—they value health. Avoiding doctor visits because you’re healthy is what the system should aim for.

To create value, we first need to define and standardize it, then measure it across the system. Benchmarking is an effective way to achieve this, and Santeon is leading an international benchmarking initiative called the Value Catalyst Program.

In Canada, we’ve had success with a colorectal cancer demonstration project at the Jewish General Hospital. Over two years, we measured PROMs, PREMs, and healthcare provider experiences, and implemented integrated practice units supported by a value-based healthcare dashboard.

This model showed significant results. Patients appreciated completing PROMs questionnaires and seeing nurses and doctors act on their feedback in real-time. This approach improved their care trajectory, allowed better allocation of resources, reduced length of stay, and minimized time spent at doctor visits. It enabled proactive symptom management, ultimately improving patients’ quality of life while optimizing limited healthcare resources.

Lisa Chartrand: First of all, congratulations on that project and all the great outcomes it produced. I also love hearing about multinational approaches to best practices. These financing components are essential for incentivizing the right things, and it’s great to see this being considered on a global scale. Erin, we heard a bit about progress in Quebec earlier. Could you expand on other developments happening in the province?

Erin Cook: Quebec is structured in an interesting way. In 2015, a healthcare reform transformed the previously siloed institutions into connected networks. Today, there are approximately 34 integrated networks in Quebec. These networks encompass the entire continuum of care, all under the responsibility of a single organization. This structure allows Quebec’s healthcare system to optimize health outcomes across the entire patient care trajectory.

For example, if a patient visits their doctor with shortness of breath and is diagnosed with heart failure, they can seamlessly transition to specialized hospital care, then to a rehabilitation facility, and finally to home care services, all within the same integrated network.

In 2017, Quebec introduced a costing tool that tracks patients throughout their care trajectory. This tool allows us to see exactly where money is being spent for different patient groups. In healthcare, we typically know our budgets—such as a $1 million allocation—but we don’t always understand where that money is going or whether it’s achieving the desired outcomes for patients. 

With this costing tool, we realized we needed to integrate clinical outcomes, patient-reported outcomes, and financial data. By doing so, we could analyze whether improving patient outcomes also reduced costs. Unsurprisingly, we found that better outcomes do, in fact, lead to cost reductions.

This integrated data approach is a powerful tool because it unifies the language of healthcare stakeholders. Patient-reported outcomes resonate with patients, clinical outcomes with physicians, and cost data with administrators. This shared framework fosters better decision-making across the system.

Another key aspect of value-based healthcare is integrating technology into care pathways to improve patient access. During the COVID-19 pandemic, our CEO, Dr. Rosenberg, championed the idea of a hospital-at-home model. With limited access to hospital beds, we developed care trajectories that allowed patients to continue their treatment at home.

Using value-based care principles, we created a model where heart failure patients, for example, receive 24/7 virtual nursing care, occasional in-person support, and consultations with an interdisciplinary team—all from the comfort of their homes. This approach has delivered remarkable results. When we ask patients about their experience, they report a 90% comfort level and faster recovery times. Additionally, the costs of providing this type of care are significantly lower than traditional in-hospital care. 

Lisa Chartrand: That’s so inspiring, Erin. Thank you for sharing. Shannon, I’d like to ask you one final question in this section: how do we approach the task of defining and measuring what matters to patients? Have you had experience with this in your area, and how has it impacted care?

Shannon Jackson: At Providence Health Care, we’ve recently begun introducing the measurement of outcomes in our organization. While we didn’t start until after 2017, we’ve identified four main components for success.

The first step is building capacity and understanding what value truly means. Next is focusing on enabling IT infrastructure and ensuring the interoperability of systems. As a clinician, I often feel overloaded with information scattered across multiple systems. Integrating that data into the clinical workflow is critical, as Erin mentioned earlier.

The third component is maintaining a patient-centered focus during large-scale implementations. It’s essential not to lose sight of what truly matters to patients. For example, in our latest initiative—designed to align with our new facility opening in 2027—we’re revisiting the needs of the populations our organization has historically served, such as marginalized patients with complex social and health conditions.

We are building an integrated practice unit model that prioritizes health equity, particularly for Indigenous patients, while strengthening the enabling structures necessary for success.

Finally, in Canada, we must collaborate. There are so many positive examples across the country, and by sharing best practices, we can support each other. At the same time, we need to move away from over-reliance on process metrics or proxy measures, which are often seen as easier than directly measuring patient outcomes. While outcome measurement may seem challenging, it is essential, and achieving it will require careful planning and determination.

This work can’t be done as a side task—it requires dedicated teams that integrate quality, finance, outcomes, patient relationships, and relationship-centered care. These efforts must be supported by the organization as a whole, not left to the shoulders of a single group of clinicians or staff. This approach is what I hope to see as our healthcare system continues to evolve.

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Towards a Better Future for Healthcare

Lisa Chartrand: Maybe one last question for you, Eva. We all want learning models to move beyond a constant cycle of pilots. What needs to change for all stakeholders to make this concept more embedded across Canada?

Eva Villalba: In Canada, we’re fortunate to have strong patient advocates who are leading the charge. They’re pushing for a health system that focuses on outcomes that matter to patients and delivers health, not just health services, for everyone. The first step is leveraging the power of these patient advocates. We shouldn’t assume we know what patients want. Instead, we need to ask them and co-create the standard sets of outcomes to measure, based on their feedback.

Shannon mentioned the concepts of comfort, capability, and calm. Comfort and capability are measured through PROMs (Patient Reported Outcome Measures), while calm is assessed through PREMs (Patient Reported Experience Measures). In Quebec, PREMs are now starting to be measured, which is an encouraging development.

A particularly positive sign is that hospital and network CEOs in Quebec will soon be partially evaluated based on the PREMs of the populations they serve. This involves understanding the “calm or chaos” the health system contributes to people’s lives. For instance, if a patient has to travel six hours from northern Vancouver to reach a hospital, that’s chaos, not calm. Unless such travel is absolutely necessary, we should explore options to provide care closer to home.

We need to design a system centered around the patient rather than forcing patients to adapt to the system—a method we’ve relied on for far too long. There’s a significant opportunity here to rethink our approach.

Why is this important? We need resilient and sustainable healthcare systems. We can’t keep doing the same thing and expect different results. Value-based healthcare allows us to build more resilient systems by measuring outcomes in real-time and using this data to optimize our limited resources. This enables us to achieve the ultimate goal: a healthier population.

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Calls to Action

1. On Engaging and Listening to Patients and Advocates:

• Leverage the power of patient advocates to gain insight into patients’ desires so that healthcare organizations and patients can co-create standards for the outcomes that should be measured.
• Value-based healthcare means paying attention to how each and every patient is doing, what their experiences are, and then acting on that in real time.

2. On Measuring and Standardizing Outcomes:

• More jurisdictions in Canada need to measure outcomes through Patient Reported Experience Measures to facilitate higher quality value-based care.
• Healthcare organizations will need dedicated teams to lead with measuring patient outcomes, integrating quality, finance, outcomes, patient relationships, and relationship-centered care.
• Canada’s health system must standardize what it means to create value and then measure that creation of value by having benchmarks for outcomes.
• Value-based healthcare systems should measure progress via patient-reported outcomes and not systematically measured prompts.

3. Optimizing and Integrating Healthcare Systems

• By organizing and integrating all of its siloed healthcare institutions, Quebec’s healthcare system has become more efficient at optimizing health outcomes for patients.
• The deployment of costing tools that follow patients throughout their trajectory of care will enable healthcare providers to make the most of their budgets.
• Hospital-at-home models not only result in faster recovery and more comfort for patients but also significantly reduce costs.

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Version française

Soins de santé fondés sur la valeur : meilleurs résultats et coûts réduits

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Comprendre les soins de santé axés sur la valeur

Lisa Chartrand : Commençons par démystifier certains termes. Eva, des termes comme soins de santé fondés sur la valeur et inclusion des patients sont de plus en plus courants. De votre point de vue, que signifient-ils et comment sont-ils liés ?

Eva Villalba : Le mot « valeur » est beaucoup utilisé, en particulier dans des contextes commerciaux comme les MBA, où l’on met l’accent sur des termes comme « valeur ajoutée » ou « proposition de valeur ». Ce n’est pas le genre de valeur dont nous parlons dans le domaine des soins de santé. Dans les soins de santé fondés sur la valeur, nous parlons de prendre des décisions basées sur la valeur, et pas seulement sur le coût.

L’accent est mis sur ce que les systèmes de santé devraient faire : fournir des soins de santé, et pas seulement des services. Mesurer la valeur dans ce contexte signifie améliorer les résultats qui comptent pour les patients. Il ne s’agit pas seulement de diagnostiquer des maladies comme le cancer ou d’autres affections ; il s’agit de se demander si les patients vont vraiment mieux et de s’attaquer à ce qui compte le plus pour eux.

La valeur est également évaluée par rapport aux coûts, pas seulement à un moment donné, mais sur l’ensemble de la trajectoire des soins. Les soins de santé fondés sur la valeur ont été conçus à l’origine pour promouvoir l’équité, car les modèles universels laissent souvent les mêmes groupes de personnes de côté.

Dans les soins de santé fondés sur la valeur, les patients font part de leurs résultats et de leurs expériences en temps réel. En agissant sur cette rétroaction, ils deviennent des partenaires dans leurs soins. C’est une véritable inclusion des patients.

Les évaluations pharmacoéconomiques, par exemple, se sont traditionnellement concentrées sur les payeurs ou les prestataires de soins de santé, et non sur les patients. Au Canada, où nous ne disposons pas de données détaillées sur les coûts, nous pouvons au moins utiliser cette approche pour allouer des ressources limitées afin d’obtenir les meilleurs résultats pour la population.

Lisa Chartrand : C’est une excellente explication. L’idée de prendre en compte la trajectoire de soins est très importante – il ne s’agit pas seulement d’un moment précis dans le temps. Shannon, à quoi cela ressemble-t-il d’un point de vue clinique lorsque nous parlons des résultats de santé pour les patients, les soignants et les familles ? Que recherchent les patients ?

Shannon Jackson : Je travaille dans le domaine de la santé depuis longtemps, et cette approche est la plus logique. Les patients devraient être les principaux bénéficiaires du système. En s’appuyant sur ce qu’a dit Eva, les résultats doivent tenir compte de la trajectoire de soins et répondre aux besoins de groupes de patients ayant des problèmes médicaux communs. Cela peut inclure des personnes ayant le même diagnostic, mais pas nécessairement.

Les soins sont organisés autour de ces besoins communs et de la mesure des résultats. Dans mon domaine d’hématologue travaillant avec des patients atteints de troubles héréditaires de la coagulation, les résultats se répartissent en trois grandes catégories que nous appelons les « trois C ».

La première est la capacité : les résultats de santé qui reflètent la capacité d’une personne à vivre sa vie, à travailler et à se divertir. Par exemple, pour mes patients atteints d’hémophilie, il s’agissait autrefois de compter le nombre de saignements qu’ils avaient en un an. Mais ce qui compte vraiment pour eux, c’est la capacité d’être des membres productifs de leur famille et de leur communauté, quel que soit le nombre de saignements qu’ils subissent.

La deuxième catégorie est le confort : des mesures qui reflètent le soulagement de la souffrance, qu’elle soit physique, émotionnelle ou mentale. Bien que les prestataires de soins de santé visent à soulager la souffrance, celle-ci n’est pas toujours mesurée systématiquement.

La troisième catégorie est le calme : la capacité d’une personne à naviguer dans notre système de santé fragmenté et souvent décousu. Pour quelqu’un qui ne parle pas la langue ou qui fait face à des inégalités sociales, cela peut être encore plus difficile. Les patients ne veulent pas se rendre à la clinique plus souvent que nécessaire. Des visites fréquentes ne génèrent pas de santé. Le succès consiste à aider les patients à avoir besoin de moins de visites médicales.

Lisa Chartrand : J’aime la simplicité des trois C : capacité, confort et calme. C’est une excellente façon de voir les choses du point de vue du patient. Erin, qu’est-ce qui changerait fondamentalement au Canada avec une approche davantage axée sur la valeur et le patient ?

Erin Cook : Le premier changement majeur serait de meilleurs résultats en matière de santé pour la population. Le Canada est l’un des pays de l’OCDE qui dépensent le plus en soins de santé, mais malheureusement, nos résultats sont parmi les plus bas. Cela montre que nous n’obtenons pas un bon rapport qualité-prix pour l’argent que nous dépensons.

En nous concentrant sur les résultats qui comptent pour les patients, nous réduirions la fréquence des soins dont ils ont besoin. Ils seraient en meilleure santé, consommeraient moins de services de santé et cela réduirait les coûts globaux du système. En même temps, cela améliorerait l’accès pour ceux qui ont le plus besoin de soins.

Lisa Chartrand : C’est vraiment la marque de fabrique des soins de santé axés sur la valeur, n’est-ce pas ? Il semble que cela pourrait également avoir un impact sur l’équité en santé. Constatez-vous déjà des changements dans la façon dont les soins sont prodigués ?

Erin Cook : Notre organisation travaille dans l’un des endroits les plus culturellement diversifiés du pays. Nous avons constaté des défis comme les barrières linguistiques chez les immigrants. De nombreux patients ne parlent pas couramment l’anglais ou le français, ce qui fait qu’il est difficile de déterminer les résultats qui comptent pour eux.

Pour remédier à ce problème, nous avons mis en place une technologie qui permet un accès immédiat à un interprète en direct via Teams lors des conversations avec les prestataires de soins. Cela a fait une grande différence. Les cliniciens peuvent désormais avoir des discussions significatives avec les patients pour mieux comprendre leurs besoins.

Si les patients ne sont pas inclus dans les conversations sur leurs soins, il est impossible de leur fournir le bon traitement. De plus, les différences culturelles et génétiques affectent la façon dont les patients vivent et réagissent aux traitements. En donnant la priorité à ces conversations, nous avons pu améliorer considérablement les résultats en matière de santé.

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Mise en œuvre de soins de santé fondés sur la valeur

Lisa Chartrand : C’est formidable que vous utilisiez la technologie pour soutenir ces conversations. Passons à des exemples concrets de ce travail. Je sais que vous participez à de nombreux panels mondiaux et que vous voyagez fréquemment pour en savoir plus sur ce que font les autres pays. Pouvez-vous nous donner un exemple de mise en œuvre de soins de santé fondés sur la valeur et quelles leçons nous pouvons en tirer ?

Eva Villalba : La Grande-Bretagne, par l’intermédiaire du NHS, a fait des progrès au niveau de la santé de la population. Elle analyse la variabilité des résultats pour mieux allouer les ressources aux populations qui en ont besoin. Cela implique de faire la distinction entre la variabilité cliniquement normale et les inefficacités causées par la bureaucratie ou les problèmes de système.

Cependant, l’un des meilleurs exemples se trouve aux Pays-Bas, en particulier le groupe d’hôpitaux Santeon. Ce groupe de sept hôpitaux a décidé d’adopter pleinement un modèle basé sur la valeur, non pas comme projet pilote, mais comme culture et approche standard. Ils comparent des indicateurs clés, tels que les résultats cliniques et les mesures de processus, pour s’améliorer en permanence.

Cette approche des systèmes d’apprentissage est soutenue par une infrastructure informatique et un tableau de bord partagé des soins de santé fondés sur la valeur. Par exemple, dans des domaines comme la dialyse, le diabète ou le cancer du sein, ils suivent des indicateurs tels que les volumes, les retards et les résultats et expériences rapportés par les patients (PROM et PREM).

Simultanément, ils analysent les facteurs de coût, comme la durée du séjour ou la pertinence de l’imagerie, et comparent leurs données pour obtenir les meilleurs résultats pour les patients tout en optimisant les ressources limitées.

Les Pays-Bas ont également été les pionniers de modèles de paiement innovants. Pour une trajectoire de soins définie, les assureurs privés offrent des paiements forfaitaires liés à l’obtention de résultats spécifiques pour les patients. Si les résultats sont atteints dans les limites du budget ou en dessous, des incitations supplémentaires peuvent être fournies. Cette approche définit clairement la valeur et aligne les paiements sur l’obtention de résultats significatifs pour les patients.

En revanche, le système canadien paie pour l’activité, et non pour les résultats. Par exemple, si un médecin opère par erreur le mauvais genou, il est quand même payé. Il n’y a aucun lien entre les résultats et les paiements. Les patients n’accordent pas d’importance aux visites supplémentaires ou aux activités inutiles, ils accordent de l’importance à la santé. Éviter les visites chez le médecin parce que vous êtes en bonne santé est l’objectif du système.

Pour créer de la valeur, nous devons d’abord la définir et la normaliser, puis la mesurer dans l’ensemble du système. L’analyse comparative est un moyen efficace d’y parvenir, et Santeon dirige une initiative internationale d’analyse comparative appelée Value Catalyst Program.

Au Canada, nous avons connu du succès avec un projet de démonstration sur le cancer colorectal à l’Hôpital général juif. Pendant deux ans, nous avons mesuré les PROM, les PREM et les expériences des prestataires de soins de santé et mis en place des unités de pratique intégrées soutenues par un tableau de bord des soins de santé basé sur la valeur.

Ce modèle a donné des résultats significatifs. Les patients ont apprécié de remplir les questionnaires PROM et de voir les infirmières et les médecins agir en fonction de leurs commentaires en temps réel. Cette approche a amélioré leur trajectoire de soins, permis une meilleure allocation des ressources, réduit la durée du séjour et minimisé le temps passé aux visites chez le médecin. Elle a permis une gestion proactive des symptômes, améliorant ainsi la qualité de vie des patients tout en optimisant les ressources limitées du système de santé.

Lisa Chartrand : Tout d’abord, félicitations pour ce projet et tous les excellents résultats qu’il a produits. J’aime aussi entendre parler d’approches multinationales en matière de pratiques exemplaires. Ces éléments de financement sont essentiels pour encourager les bonnes choses, et c’est formidable de voir que cela est envisagé à l’échelle mondiale. Erin, nous avons entendu parler un peu des progrès réalisés au Québec plus tôt. Pourriez-vous nous en dire plus sur les autres développements qui se produisent dans la province ?

Erin Cook : Le Québec est structuré de manière intéressante. En 2015, une réforme de la santé a transformé les institutions auparavant cloisonnées en réseaux connectés. Aujourd’hui, il existe environ 34 réseaux intégrés au Québec. Ces réseaux englobent l’ensemble du continuum de soins, tous sous la responsabilité d’une seule organisation. Cette structure permet au système de santé du Québec d’optimiser les résultats de santé tout au long de la trajectoire de soins du patient.

Par exemple, si un patient consulte son médecin pour un essoufflement et reçoit un diagnostic d’insuffisance cardiaque, il peut passer sans problème à des soins hospitaliers spécialisés, puis à un centre de réadaptation, et enfin à des services de soins à domicile, le tout au sein du même réseau intégré.

En 2017, le Québec a mis en place un outil de calcul des coûts qui permet de suivre les patients tout au long de leur parcours de soins. Cet outil nous permet de voir exactement où l’argent est dépensé pour différents groupes de patients. Dans le domaine de la santé, nous connaissons généralement nos budgets (par exemple, une allocation d’un million de dollars), mais nous ne savons pas toujours où va cet argent ni s’il atteint les résultats souhaités pour les patients.

Avec cet outil de calcul des coûts, nous avons réalisé que nous devions intégrer les résultats cliniques, les résultats rapportés par les patients et les données financières. Ce faisant, nous avons pu analyser si l’amélioration des résultats des patients réduisait également les coûts. Sans surprise, nous avons constaté que de meilleurs résultats entraînaient en fait des réductions de coûts.

Cette approche intégrée des données est un outil puissant, car elle unifie le langage des intervenants en soins de santé. Les résultats rapportés par les patients trouvent un écho auprès des patients, les résultats cliniques auprès des médecins et les données sur les coûts auprès des administrateurs. Ce cadre partagé favorise une meilleure prise de décision dans l’ensemble du système.

Un autre aspect clé des soins de santé fondés sur la valeur est l’intégration de la technologie dans les parcours de soins pour améliorer l’accès des patients. Pendant la pandémie de COVID-19, notre PDG, le Dr Rosenberg, a défendu l’idée d’un modèle d’hospitalisation à domicile. L’accès aux lits d’hôpital étant limité, nous avons développé des parcours de soins qui ont permis aux patients de poursuivre leur traitement à domicile.

En nous appuyant sur des principes de soins fondés sur la valeur, nous avons créé un modèle dans lequel les patients souffrant d’insuffisance cardiaque, par exemple, bénéficient de soins infirmiers virtuels 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, d’un soutien occasionnel en personne et de consultations avec une équipe interdisciplinaire, le tout dans le confort de leur domicile. Cette approche a donné des résultats remarquables. Lorsque nous interrogeons les patients sur leur expérience, ils font état d’un niveau de confort de 90 % et de délais de récupération plus rapides. De plus, les coûts de prestation de ce type de soins sont nettement inférieurs à ceux des soins hospitaliers traditionnels.

Lisa Chartrand : C’est très inspirant, Erin. Merci pour ce partage. Shannon, j’aimerais vous poser une dernière question dans cette section : comment abordons-nous la tâche de définir et de mesurer ce qui compte pour les patients ? Avez-vous eu une expérience de ce type dans votre région et quel impact cela a-t-il eu sur les soins ?

Shannon Jackson : Chez Providence Health Care, nous avons récemment commencé à introduire la mesure des résultats dans notre organisation. Bien que nous n’ayons commencé qu’après 2017, nous avons identifié quatre principaux éléments de réussite.

La première étape consiste à renforcer les capacités et à comprendre ce que signifie réellement la valeur. Ensuite, il faut se concentrer sur l’activation de l’infrastructure informatique et assurer l’interopérabilité des systèmes. En tant que clinicienne, je me sens souvent surchargée d’informations dispersées dans plusieurs systèmes. L’intégration de ces données dans le flux de travail clinique est essentielle, comme Erin l’a mentionné plus tôt.

Le troisième élément consiste à maintenir une approche centrée sur le patient lors des mises en œuvre à grande échelle. Il est essentiel de ne pas perdre de vue ce qui compte vraiment pour les patients. Par exemple, dans le cadre de notre dernière initiative, conçue pour s’harmoniser avec l’ouverture de notre nouvel établissement en 2027, nous réexaminons les besoins des populations que notre organisation a toujours servies, comme les patients marginalisés souffrant de problèmes sociaux et de santé complexes.

Nous élaborons un modèle d’unité de pratique intégrée qui accorde la priorité à l’équité en santé, en particulier pour les patients autochtones, tout en renforçant les structures habilitantes nécessaires à la réussite.

Enfin, au Canada, nous devons collaborer. Il existe de nombreux exemples positifs partout au pays, et en partageant les meilleures pratiques, nous pouvons nous soutenir les uns les autres. En même temps, nous devons nous éloigner de la dépendance excessive aux mesures de processus ou aux mesures indirectes, qui sont souvent considérées comme plus faciles que la mesure directe des résultats des patients. Bien que la mesure des résultats puisse sembler difficile, elle est essentielle et sa réalisation nécessitera une planification et une détermination minutieuses.

Ce travail ne peut pas être effectué en tant que tâche secondaire : il nécessite des équipes dédiées qui intègrent la qualité, les finances, les résultats, les relations avec les patients et les soins axés sur les relations. Ces efforts doivent être soutenus par l’organisation dans son ensemble, et non laissés aux épaules d’un seul groupe de cliniciens ou d’employés. C’est cette approche que j’espère voir se développer à mesure que notre système de santé continue d’évoluer.

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Vers un meilleur avenir pour les soins de santé

Lisa Chartrand : Peut-être une dernière question pour vous, Eva. Nous voulons tous que les modèles d’apprentissage aillent au-delà d’un cycle constant de projets pilotes. Que faut-il changer pour que tous les intervenants puissent mieux intégrer ce concept au Canada ?

Eva Villalba : Au Canada, nous avons la chance d’avoir de solides défenseurs des patients qui mènent la charge. Ils militent en faveur d’un système de santé qui se concentre sur les résultats qui comptent pour les patients et qui offre des soins de santé, et pas seulement des services de santé, à tous. La première étape consiste à tirer parti du pouvoir de ces défenseurs des patients. Nous ne devons pas supposer que nous savons ce que veulent les patients. Nous devons plutôt leur demander et co-créer des ensembles de résultats standard à mesurer, en fonction de leurs commentaires.

Shannon a mentionné les concepts de confort, de capacité et de calme. Le confort et la capacité sont mesurés au moyen de mesures des résultats rapportés par les patients (PROM), tandis que le calme est évalué au moyen de mesures de l’expérience rapportée par les patients (PREM). Au Québec, les PREM commencent maintenant à être mesurées, ce qui est une évolution encourageante.

Un signe particulièrement positif est que les dirigeants d’hôpitaux et de réseaux du Québec seront bientôt partiellement évalués en fonction des PREM des populations qu’ils servent. Il s’agit de comprendre le « calme ou le chaos » que le système de santé apporte à la vie des gens. Par exemple, si un patient doit se déplacer de six heures du nord de Vancouver pour se rendre à un hôpital, c’est le chaos, pas le calme. À moins que ce déplacement ne soit absolument nécessaire, nous devrions explorer des options pour fournir des soins plus près de chez lui.

Nous devons concevoir un système centré sur le patient plutôt que de forcer les patients à s’adapter au système, une méthode sur laquelle nous nous appuyons depuis bien trop longtemps. Il y a là une occasion importante de repenser notre approche.

Pourquoi est-ce important ? Nous avons besoin de systèmes de santé résilients et durables. Nous ne pouvons pas continuer à faire la même chose et nous attendre à des résultats différents. Les soins de santé axés sur la valeur nous permettent de bâtir des systèmes plus résilients en mesurant les résultats en temps réel et en utilisant ces données pour optimiser nos ressources limitées. Cela nous permet d’atteindre l’objectif ultime : une population en meilleure santé.

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Appels à l’action

1. Sur l’engagement et l’écoute des patients et des défenseurs des droits :

• Tirer parti du pouvoir des défenseurs des droits des patients pour mieux comprendre les souhaits des patients afin que les organisations de soins de santé et les patients puissent co-créer des normes pour les résultats qui devraient être mesurés.
• Les soins de santé basés sur la valeur signifient prêter attention à la façon dont chaque patient se porte, à ses expériences, puis agir en conséquence en temps réel.

2. Sur la mesure et la normalisation des résultats :

• Davantage de juridictions au Canada doivent mesurer les résultats au moyen de mesures de l’expérience rapportée par les patients afin de faciliter des soins de meilleure qualité basés sur la valeur.
• Les organisations de soins de santé auront besoin d’équipes dédiées pour diriger la mesure des résultats des patients, en intégrant la qualité, les finances, les résultats, les relations avec les patients et les soins centrés sur la relation.
• Le système de santé canadien doit normaliser ce que signifie créer de la valeur, puis mesurer cette création de valeur en ayant des repères pour les résultats.
• Les systèmes de soins de santé basés sur la valeur devraient mesurer les progrès au moyen des résultats rapportés par les patients et non par des mesures systématiques.

3. Optimisation et intégration des systèmes de santé

• En organisant et en intégrant l’ensemble de ses établissements de santé cloisonnés, le système de santé du Québec est devenu plus efficace pour optimiser les résultats de santé des patients.
• Le déploiement d’outils de calcul des coûts qui suivent les patients tout au long de leur parcours de soins permettra aux prestataires de soins de santé de tirer le meilleur parti de leurs budgets.
• Les modèles d’hospitalisation à domicile permettent non seulement une récupération plus rapide et un plus grand confort pour les patients, mais réduisent également considérablement les coûts.