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Understanding Wicked Problems and Solutions

David Hughes: What was the first wicked challenge that caught your attention? What was it that made these wicked, and why are they so hard to solve these wicked challenges?

Chad Park: I’ve been working in sustainability for a couple of decades or more, and I would say that the big, grand topic of sustainability was really the first wicked challenge that inspired me. Part of that was because it was so big that it was obvious it wasn’t going to be solved by any single effort or actor. I realized I would probably have a long career working on it.

In the broad topic of sustainability, I was especially hooked by climate change. In particular, in my home province of Alberta, the challenge was addressing climate change in an economy based on natural resources, with a large energy sector and so on.

Tima Bansal: This is a topic that’s really close to my heart—one I’ve worked on for maybe 30 years since my doctoral studies. A wicked problem is a major, complex problem with multiple interconnected moving parts, making it very hard, if not impossible, to solve.

But there are also problems that seem smaller in scale. When I think about Chad’s work at Co-operators, it’s a wicked problem to deal with the resiliency of homes related to weather events like floods and blizzards. These weather events may seem smaller, but are still deeply connected to the larger problem of climate change. I think what makes a problem wicked is that it endures and changes over time.

David Hughes: This kind of work is not for the faint of heart, for sure. But we also want to have some hope. We want to look to the past and find solutions—or at least areas where there’s been progress or breakthroughs that show a real turnaround in these wicked problems.

Can the two of you help me identify some of those situations—examples from the past where that’s been the case?

Tima Bansal: I think the obvious example is the Montreal Protocol of 1987. At the time, we had the ozone hole—something younger listeners may not even know about—that allowed a lot of ultraviolet radiation through, causing significant damage.

The problem was linked to the use of CFCs, found in refrigerants, air conditioning, foam, and other materials. Arguably, that was a wicked problem. Yet, major breakthroughs were made through the Montreal Protocol, and by 1989, countries had agreed to restrict CFC use. This led to a 98% reduction in the ozone hole. However, because the problem is wicked, the hole is growing again, and we need to find new ways to address it.

Chad Park: I’ll give an example closer to the organization I’m with now, Co-operators. It’s the issue of flood insurance in Canada. Over a decade ago, there was no flood insurance for homes in Canada.

On one hand, that might seem surprising—something the insurance industry should easily solve. So it doesn’t immediately sound like a wicked problem. But the reality was that the insurance industry couldn’t solve it alone.

If you think about how insurance works, it’s based on analyzing past trends to understand risk and price it for the future. But with flood insurance, especially with climate change accelerating, you can’t rely on past data to project future risks. This forced the insurance industry to operate differently.

I’m happy to report that more than 10 years later, there is flood insurance in Canada.

To Tima’s earlier point, it’s another example of a wicked problem that’s not done. With climate change, risks are rising. As risks rise, so does the cost of insuring them. The big challenge now is affordability—you can’t insure against increasing flood risks without raising prices. At some point, it becomes unaffordable for Canadians.

This really requires addressing the challenge in a deeper way, focusing on resilience and risk reduction, not just insurance. You can’t insure your way out of the problem; we need to actually reduce the risk as well.

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Collaboration and Innovation to Drive Solutions

David Hughes: The Montreal Protocol and providing flood insurance to Canadians are two great examples. I want to break them down a little bit and figure out what it was that made them a success. What was done? What decisions had to be made? What were the steps? What were the changes in mindset that had to happen to bring about the solutions we see today?

Chad Park: Many of the things that helped drive the solution in the first place still apply today as we look to address the even bigger, more wicked challenge of resilience. It’s really about putting the issue at the center of collaboration among many different groups. Our CEO, Rob Wesseling, says that there were three or four efforts that Co-operators and others made to try to solve the flood insurance issue that failed before the one that ultimately worked. Part of that is just persisting—trying new things, adapting to the learnings and evolving circumstances.

Another key is getting the right configuration of motivated actors. They can have different motivations, of course, but they need to be committed to solving the challenge together. Then, they must develop the capabilities to actually collaborate. These are often new ways of working, not necessarily intuitive or natural for organizations, to collaborate on solutions bigger than any single entity.

David Hughes: Can you briefly speak about how you get those actors to work together, especially when they’re not used to collaborating, come with different interests, perspectives, and see the world through different lenses? How do you bring them together in a meaningful way?

Chad Park: Someone has to take the lead in convening. Someone also needs to frame the problem in a way that’s compelling to a broader group—so other organizations say, “Yes, I see the problem too,” or “From my perspective, solving this would benefit my organization or community.” Leadership is needed to call out the need for a solution, and framing is crucial—how you present the challenge so it’s seen as collective, but also shows enough individual or organizational value.

I’m not saying it’s all about communication, but a big part of it is. Then, of course, there’s the credibility of the actors involved. One thing I’ve seen over my career is a definite fear of missing out. If enough of the right actors are convened—if there’s a critical mass saying, “We’re going to solve this issue, would you like to join us?”—that can be very compelling. Organizations want to be part of a solution when they see their peers leaning into an issue.

David Hughes: This is very much aligned with Generate Canada’s approach here as well.

Tima, I’m very interested in hearing your thoughts on how we go about making the change we’ve talked about. Drawing from your experiences and what academic literature says, what are the ways to really crack these solutions or create them?

Tima Bansal: Innovation is another way forward. One interesting example with Co-operators is how they innovated by applying a method called “drying in place.” After a flood, typically, you strip out all the damaged materials, send them to a landfill, and replace them with new, virgin materials because they’re cheaper and more reliable. But that’s bad for the environment—we’re depleting natural resources and filling landfills. It’s also bad for customers, who are out of their homes longer, and for insurance companies, as rising flood events increase costs.

What’s really cool is that Co-operators adopted drying in place. Someone there learned about it being used elsewhere and adapted it to the Canadian context. It wasn’t a huge innovation, but applying an existing idea thoughtfully made a big difference. Vendors, too, often have great sustainability ideas, so innovation can come from anywhere.

With drying in place, materials are dried quickly, within 72 hours, preventing mould. That means you can keep carpets, clothes, drywall, and hardwood—reducing waste, lowering costs, and allowing customers to stay in or return to their homes faster. It’s good for everyone.

If an innovation makes sense for everyone, broad adoption tends to follow. That’s how progress on wicked problems can happen—through practical, sensible changes that everyone embraces.

David Hughes: What I love about this example you’ve both shared is how one solution begets another. If you’re nimble, entrepreneurial, and paying attention, you can build on one solution, leading to another, and so on. There’s a cascading effect. It’s fantastic, and while not always easy, it’s a critical part of the work we’re talking about.

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Overcoming the Polycrisis

David Hughes: Let me flip that on its head a little bit, because the reverse is also true. We have some very large wicked problems—whether it’s climate change, biodiversity loss, or pollution—that are significant challenges on their own.

But they also have ripple effects on the economy, production, supply chains, society, and jobs. These knock-on effects create what some might call a polycrisis—a confluence of different issues all coming together.

It can feel like a game of whack-a-mole, where you’re working on one issue and, before you know it, another pops up. How can we address these big wicked problems when they are so interconnected, and when working on one leads to unintended consequences in another?

Chad Park: One of the challenges with that interconnection you’re describing is that it can feel like you’re pulling on a string—the solution and the problem both seem elusive. It’s easy to fall into paralysis by analysis.

On one hand, we could say the challenge is climate change—that’s massive and requires the world’s governments and all sectors of society. We’re not solving climate change just by addressing flood insurance, but advancing a solution like that can have broader benefits.

The key is to frame the issue within that broader context, but focus efforts where actors can come together to solve a piece of it. It’s crucial to take a systems approach—even when tackling narrower challenges—so that solutions contribute to broader progress and don’t create new problems. There’s a whole field of study, which Tima is an expert in, around systems thinking—how to apply that lens, even when working on focused issues. If you develop that ability to “sense the system,” you can better connect to the larger challenges and avoid unintended consequences.

David Hughes: So, thoughtfully pick the issue, frame it correctly, scope the work accordingly, and take a systems lens. That’s great.

Tima, Chad mentioned your expertise here. How can we tackle these interconnected challenges, especially in a polycrisis situation where so many issues demand attention? How do we narrow in on something meaningful and move it forward?

Tima Bansal: This era of polycrisis is where one big crisis catalyzes others, creating constant turbulence. As everything becomes more interconnected, a change in one part of the world affects another, and it cascades into different types of crises.

We saw this clearly with the COVID-19 pandemic—first lockdowns, then supply chain shortages, inflation, and social movements. When facing this kind of uncertainty, people often experience what’s called a threat rigidity response—we become inward-focused, paralyzed, and reluctant to look ahead because it feels overwhelming.

I think many of us feel that way now—sometimes I don’t even want to look at the news because it feels like one blow after another. But in my view, the answer isn’t to narrow your focus—it’s to expand it. When you work on both the short-term and long-term simultaneously, you start to release some of that pressure. Imagine driving a car at high speed—our instinct is to look closer to the hood, but race car drivers look further ahead.

In the short term, it’s about small nudges—small experiments that keep you moving forward. We have to address climate change, equity, injustices—all of it. But whether you’re an organization, a business school, or a family, if you keep your long-term vision—your North Star—in mind, while still taking small, actionable steps, you can make meaningful progress bit by bit.

David Hughes: Hearing you speak reminded me of a tool we often use here at Generate Canada: the Three Horizons Framework.

With so many issues happening at once, people feel the urgency to act in the short term. But they also need to look to the medium and long term. Part of the muscle we need to build is thinking in systems—being able to hold the short-term, medium-term, and long-term perspectives at the same time.

We need to understand that while we take steps to address immediate concerns, we must keep our eyes on the North Star—that longer-term opportunity and necessity we all have to work towards.

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Building Capacity and Attracting Funding

David Hughes: When dealing with policymakers, corporate leaders, and funders, they often want to focus on just a piece of the puzzle. They don’t always have the appetite to work across all three horizons, which is sometimes fine. You go where the opportunity is and respond.

But part of what we need to do in Canada is build the capacity to address wicked problems, to focus on wicked solutions, and to bring the necessary resources and mindset. Sometimes it’s hard to find funding or leaders willing to get behind that.

So, what do we need to do in Canada to build the enablers—the ecosystem required—to really take on wicked problems in ways we haven’t yet been able to?

Tima Bansal: That’s a tough question, David. Part of the challenge is that tackling wicked problems requires a willingness to take risks—and I don’t mean large risks. In fact, it’s about small experiments and nudges.

For example, in areas like regenerative agriculture, where Canada has a key role, if governments funded rewards for better soil health, it could encourage other investors and farmers to participate. The goal isn’t consensus—it’s about getting the ball rolling.

We just need to be willing to take risks and innovate with others.

David Hughes: And when you say risk, you mean calculated risk?

Tima Bansal: I’m not sure we can always calculate risks, especially during a polycrisis. What we need is a willingness to experiment. People talk about “failing,” but I see it as learning.

Canadians can be a bit risk-averse. If we invested a bit more in innovation and shared those innovations, we’d build greater resilience and sustainability.

Chad Park: Governments, funders, and those who see the problems systemically need to invest in convening solution spaces—places where issues are put at the center, and answers aren’t known in advance.

There’s risk in engaging without knowing what the solution will be, but it’s necessary. We need more of these spaces—it’s a different way of working, focused on experimentation rather than following a set path from problem to solution.

Tima Bansal: In Canada, we’re willing to fund known solutions. What we need is a willingness to fund unknown solutions. If we set up the right structures, frame the problem, and collaborate, new possibilities and insights will open up.

David Hughes: If you could summarize your calls to action in one sentence, what does Canada need to do to design wicked solutions to wicked problems? 

Chad Park: Canadian companies and organizations need to view their innovation challenges within a broader systems context and treat innovation as a way to succeed by contributing to solutions for larger societal problems. This requires a mindset shift, new skills, but also unlocks purpose and engagement within teams.

Tima Bansal: For me, it’s clear—we’re facing increasingly wicked problems, and there’s a risk of chasing simple solutions. Let’s stop looking for silver bullets and start focusing on small nudges and experiments—learning and moving steadily toward the North Star of a more resilient and sustainable Canada.

Chad Park: I’d add that so much of this work comes down to individuals—the capacity within organizations, the culture that allows people to pursue these ideas, and the sense of purpose this work can unleash.

Don’t underestimate the power of purpose when engaging people to solve problems.

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Calls to Action

On Funding and Investment

• Funders must provide capital that supports small experiments and nudges to help crowd in more capital to tackle wicked problems with manageable risk.
  
• Governments must help fund innovations by initiating non-partisan research institutes that bring people together as collaborators to drive collective problem-solving.
  
• Governments and funders must be willing to invest in solution spaces where collaborators can convene, without the expectation that the solution is already known.

On Leadership and Collaboration

• Leaders must take the initiative to convene diverse actors and frame complex problems like resilience in ways that are compelling and actionable across sectors, so others see themselves in the solution and choose to join.
  
• Leaders must frame complex challenges in ways that are collective, but also show enough individual or organizational value, so people can see their own benefit in solving the problem together.
  
• Leaders must bring together a critical mass of the right actors and invite others to join, because when organizations see their peers committing to a solution, they’re more likely to get involved too.
  
• Organizations must be willing to take the risk of engaging in spaces where the right mix of stakeholders can interact at the right time, as these spaces offer the greatest potential for breakthrough solutions.

On Mindset, Risk, and Innovation

• Organizations must stay open to ideas from elsewhere and adapt proven solutions to their own context, because even small innovations, when applied thoughtfully, can drive meaningful change.
  
• Organizations must recognize that innovation can come from anywhere, including certified vendors, and create space for their sustainability ideas to help move solutions forward.
  
• Organizations must focus on innovations that create shared value because when a solution makes sense for everyone, broad adoption follows, and collective progress becomes possible.
  
• Leaders and changemakers must be willing to experiment, recognizing that what may seem like failure is often just learning, and that reflection and adaptation are essential to real progress.
  
• Canadian companies and organizations must view their innovation challenges within a broader systems context and treat innovation as a way to succeed by contributing to the solution of larger societal problems.

On Systems Thinking and Long-Term Vision

• Organizations must take a systems approach—even when tackling narrower challenges—so that solutions contribute to broader progress and avoid creating new problems in the process.
  
• Leaders must resist the urge to narrow their focus in times of crisis and instead expand their view, balancing short-term action with long-term thinking to navigate complexity and build lasting resilience.
  
• Leaders must keep moving forward through uncertainty by taking small, strategic steps, testing ideas through small experiments and nudges that build momentum over time.

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Version française

Problèmes complexes, solutions complexes : Comment relever les défis les plus difficiles du Canada

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Comprendre les problèmes et les solutions

David Hughes : Quel a été le premier problème complexe qui a attiré votre attention ? Qu’est-ce qui les a rendus si difficiles et pourquoi sont-ils si difficiles à résoudre ?

Chad Park : Je travaille dans le domaine du développement durable depuis une vingtaine d’années et je dirais que le grand thème du développement durable a été le premier défi qui m’a inspiré. C’est en partie parce qu’il était si vaste qu’il était évident qu’il ne serait pas résolu par un seul effort ou un seul acteur. J’ai réalisé que j’aurais probablement une longue carrière à travailler sur ce sujet.

Dans le vaste domaine de la durabilité, j’ai été particulièrement attirée par le changement climatique. En particulier, dans ma province d’origine, l’Alberta, le défi consistait à faire face au changement climatique dans une économie basée sur les ressources naturelles, avec un important secteur de l’énergie, etc…

Tima Bansal : C’est un sujet qui me tient vraiment à cœur, sur lequel j’ai travaillé pendant une trentaine d’années depuis mes études de doctorat. Un problème complexe est un problème majeur, complexe, avec de multiples parties mobiles interconnectées, ce qui le rend très difficile, voire impossible, à résoudre.

Mais il existe aussi des problèmes qui semblent plus réduits. Quand je pense au travail de Chad chez Co-operators, c’est un problème complexe que de s’occuper de la résilience des maisons face à des événements météorologiques comme les inondations et les blizzards. Ces événements météorologiques peuvent sembler moins importants, mais ils sont toujours profondément liés au problème plus vaste du changement climatique. Je pense que ce qui rend un problème épineux, c’est qu’il perdure et qu’il évolue.

David Hughes : Ce genre de travail n’est pas pour les âmes sensibles, c’est certain. Mais nous voulons aussi avoir de l’espoir. Nous voulons regarder vers le passé et trouver des solutions – ou du moins des domaines où il y a eu des progrès ou des percées qui montrent un véritable revirement dans ces problèmes épineux.

Pouvez-vous tous les deux m’aider à identifier certaines de ces situations – des exemples du passé où cela a été le cas ?

Tima Bansal : Je pense que l’exemple le plus évident est le protocole de Montréal de 1987. À l’époque, nous avions le trou de la couche d’ozone – un phénomène dont les jeunes auditeurs ne sont peut-être même pas au courant – qui laissait passer une grande quantité de rayons ultraviolets, causant ainsi des dommages importants.

Le problème était lié à l’utilisation des CFC, que l’on trouve dans les réfrigérants, les climatiseurs, les mousses et d’autres matériaux. On peut dire qu’il s’agissait d’un problème épineux. Pourtant, des avancées majeures ont été réalisées grâce au protocole de Montréal et, en 1989, les pays avaient accepté de restreindre l’utilisation des CFC. Cela a permis de réduire de 98 % le trou dans la couche d’ozone. Toutefois, comme le problème est complexe, le trou s’agrandit à nouveau et nous devons trouver de nouveaux moyens de le résoudre.

Chad Park : Je vais donner un exemple plus proche de Co-operators, l’organisation pour laquelle je travaille actuellement. Il s’agit de la question de l’assurance contre les inondations au Canada. Il y a plus d’une décennie, il n’y avait pas d’assurance inondation pour les maisons au Canada.

D’un autre côté, cela peut sembler surprenant, car le secteur de l’assurance devrait facilement résoudre ce problème. Mais en réalité, le secteur de l’assurance ne pouvait pas le résoudre tout seul.

Le fonctionnement de l’assurance repose sur l’analyse des tendances passées afin de comprendre le risque et d’en fixer le prix pour l’avenir. Mais dans le cas de l’assurance contre les inondations, en particulier avec l’accélération du changement climatique, on ne peut pas s’appuyer sur les données du passé pour prévoir les risques futurs. Le secteur de l’assurance a donc été contraint de fonctionner différemment.

Je suis heureux d’annoncer que, plus de dix ans plus tard, l’assurance contre les inondations existe au Canada.

Pour répondre à la remarque précédente de Tima, il s’agit d’un autre exemple d’un problème complexe qui n’est pas résolu. Avec le changement climatique, les risques augmentent. L’augmentation des risques s’accompagne d’une augmentation du coût de l’assurance. Le grand défi actuel est celui de l’accessibilité financière : on ne peut pas s’assurer contre des risques d’inondation croissants sans augmenter les prix. À un moment donné, l’assurance devient inabordable pour les Canadiens.

Il faut donc s’attaquer au problème de manière plus approfondie, en se concentrant sur la résilience et la réduction des risques, et pas seulement sur l’assurance. On ne peut pas se sortir du problème par l’assurance ; il faut aussi réduire les risques.

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Collaboration et innovation pour trouver des solutions

David Hughes : Le Protocole de Montréal et l’assurance contre les inondations pour les Canadiens sont deux excellents exemples. J’aimerais les détailler un peu et comprendre ce qui en a fait un succès. Qu’est-ce qui a été fait ? Quelles décisions ont dû être prises ? Quelles ont été les étapes ? Quels ont été les changements d’état d’esprit nécessaires pour parvenir aux solutions que nous voyons aujourd’hui ?

Chad Park : Bon nombre des éléments qui ont contribué à la mise en place de la solution sont encore valables aujourd’hui, alors que nous cherchons à relever le défi de la résilience, qui est encore plus grand et plus complexe. Il s’agit vraiment de placer le problème au centre de la collaboration entre de nombreux groupes différents. Notre directeur général, Rob Wesseling, affirme que trois ou quatre efforts déployés par Co-operators et d’autres pour tenter de résoudre le problème de l’assurance contre les inondations ont échoué avant celui qui a finalement porté ses fruits. Il s’agit en partie de persévérer, d’essayer de nouvelles choses, de s’adapter aux enseignements tirés et à l’évolution des circonstances.

Une autre clé est d’obtenir la bonne configuration d’acteurs motivés. Ils peuvent avoir des motivations différentes, bien sûr, mais ils doivent s’engager à relever le défi ensemble. Ensuite, ils doivent développer les capacités nécessaires pour collaborer réellement. Il s’agit souvent de nouvelles méthodes de travail, qui ne sont pas nécessairement intuitives ou naturelles pour les organisations, pour collaborer à des solutions qui dépassent le cadre d’une seule entité.

David Hughes : Pouvez-vous nous dire brièvement comment vous faites travailler ces acteurs ensemble, en particulier lorsqu’ils n’ont pas l’habitude de collaborer, qu’ils ont des intérêts et des points de vue différents et qu’ils voient le monde à travers des lentilles différentes ? Comment les réunissez-vous de manière significative ?

Chad Park : Quelqu’un doit prendre l’initiative de la convocation. Quelqu’un doit également formuler le problème d’une manière qui soit convaincante pour un groupe plus large, afin que d’autres institutions disent : « Oui, je vois aussi le problème » ou «De mon point de vue, résoudre ce problème serait bénéfique pour ma structure ou ma communauté ». Le leadership est nécessaire pour attirer l’attention sur la nécessité d’une solution, et le cadrage est crucial – comment présenter le défi pour qu’il soit perçu comme collectif, mais aussi pour qu’il présente une valeur individuelle ou organisationnelle suffisante.

Je ne dis pas que tout est affaire de communication, mais c’est en grande partie le cas. Ensuite, bien sûr, il y a la crédibilité des acteurs impliqués. Au cours de ma carrière, j’ai pu constater que les gens ont peur de manquer quelque chose. Si l’on réunit suffisamment d’acteurs compétents – si une masse critique dit : « Nous allons résoudre ce problème, voulez-vous vous joindre à nous ? » – cela peut être très convaincant. Les organisations veulent faire partie d’une solution lorsqu’elles voient leurs pairs se pencher sur un problème.

David Hughes : Cela correspond là aussi tout à fait à l’approche de Generate Canada.

Tima, j’aimerais beaucoup savoir ce que vous pensez de la manière dont nous pouvons apporter les changements dont nous avons parlé. En vous basant sur votre expérience et sur ce que dit la littérature académique, quels sont les moyens de mettre en œuvre ces solutions ou de les créer ?

Tima Bansal : L’innovation est un autre moyen d’avancer. Un exemple intéressant est celui de Co-operators, qui a innové en appliquant une méthode appelée « séchage sur place ». Après une inondation, on enlève généralement tous les matériaux endommagés, on les envoie à la décharge et on les remplace par des matériaux neufs et vierges parce qu’ils sont moins chers et plus fiables. Mais c’est mauvais pour l’environnement : nous épuisons les ressources naturelles et remplissons les décharges. C’est également mauvais pour les clients, qui restent plus longtemps sans domicile, et pour les compagnies d’assurance, car les inondations croissantes augmentent les coûts.

Ce qui est vraiment génial, c’est que Co-operators a adopté le séchage sur place. Quelqu’un a appris que cette méthode était utilisée ailleurs et l’a adaptée au contexte canadien. Il ne s’agit pas d’une grande innovation, mais l’application réfléchie d’une idée existante a fait une grande différence. Les vendeurs ont eux aussi souvent de bonnes idées en matière de développement durable, de sorte que l’innovation peut venir de n’importe où.

Grâce au séchage en place, les matériaux sont séchés rapidement, dans les 72 heures, ce qui empêche la formation de moisissures. Cela signifie que vous pouvez conserver les tapis, les vêtements, les cloisons sèches et le bois dur, ce qui réduit les déchets et les coûts et permet aux clients de rester chez eux ou d’y retourner plus rapidement. C’est bon pour tout le monde.

Si une innovation a du sens pour tout le monde, alors son adoption sera rapide. C’est ainsi que l’on peut progresser dans la résolution des problèmes complexes, grâce à des changements pratiques et sensés auxquels tout le monde adhère.

David Hughes : Ce que j’aime dans cet exemple que vous avez tous deux partagé, c’est la façon dont une solution en engendre une autre. Si vous êtes agile, entreprenant et attentif, vous pouvez vous appuyer sur une solution, ce qui en entraîne une autre, et ainsi de suite. Il y a un effet de cascade. C’est fantastique et, même si ce n’est pas toujours facile, c’est une partie essentielle du travail dont nous parlons.

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Surmonter la polycrise

David Hughes : Permettez-moi de regarder la situation d’un autre œil, car l’inverse est également vrai. Nous sommes confrontés à de très grands problèmes – qu’il s’agisse du changement climatique, de la perte de biodiversité ou de la pollution – qui constituent des défis importants en soi.

Mais ils ont également des répercussions sur l’économie, la production, les chaînes d’approvisionnement, la société et l’emploi. Ces effets d’entraînement créent ce que certains appellent une polycrise, c’est-à-dire une confluence de différents problèmes.

On peut avoir l’impression d’être dans ce jeu d’arcade où l’on tape sur la tête d’une taupe avec un marteau, où l’on travaille sur un problème et, avant même de s’en rendre compte, un autre surgit. Comment pouvons-nous nous attaquer à ces grands problèmes complexes lorsqu’ils sont si étroitement liés et que le travail sur l’un entraîne des conséquences inattendues sur un autre ?

Chad Park : L’un des défis que pose l’interconnexion que vous décrivez est que l’on peut avoir l’impression de tirer sur une ficelle – la solution et le problème semblent tous deux insaisissables. Il est facile de tomber dans la paralysie de l’analyse.

D’une part, nous pourrions dire que le défi est le changement climatique – c’est un phénomène massif qui nécessite l’intervention des gouvernements du monde entier et de tous les secteurs de la société. Nous ne résoudrons pas le problème du changement climatique en nous attaquant uniquement à l’assurance contre les inondations, mais la mise en œuvre d’une telle solution peut avoir des effets bénéfiques plus larges.

L’essentiel est d’inscrire la question dans ce contexte plus large, mais de concentrer les efforts là où les acteurs peuvent s’unir pour résoudre une partie du problème. Il est essentiel d’adopter une approche systémique, même lorsque l’on s’attaque à des problèmes plus restreints, afin que les solutions contribuent à un progrès plus large et ne créent pas de nouveaux problèmes. Il existe tout un champ d’études, dont Tima est une experte, autour de la pensée systémique – comment appliquer cette approche, même lorsque l’on travaille sur des questions ciblées. Si vous développez cette capacité à « sentir le système », vous pouvez mieux vous connecter aux défis plus vastes et éviter les conséquences involontaires.

David Hughes : Il s’agit donc de bien choisir la question, de la cadrer correctement, de délimiter le travail en conséquence et d’adopter un point de vue systémique. C’est très bien.

Tima, Chad a mentionné votre expertise. Comment pouvons-nous relever ces défis interconnectés, en particulier dans une situation de polycrise où tant de questions demandent de l’attention ? Comment pouvons-nous nous concentrer sur quelque chose de significatif et aller de l’avant ?

Tima Bansal : À l’ère de la polycrise, une grande crise en catalyse d’autres, créant des turbulences constantes. À mesure que tout devient plus interconnecté, un changement dans une partie du monde en affecte une autre, et cela se traduit par différents types de crises en cascade.

Nous l’avons vu clairement avec la pandémie de COVID-19 : d’abord des blocages, puis des pénuries dans la chaîne d’approvisionnement, de l’inflation et des mouvements sociaux. Face à ce type d’incertitude, les gens sont souvent confrontés à ce que l’on appelle une réaction de rigidité face à la menace : nous nous replions sur nous-mêmes, nous sommes paralysés et réticents à regarder vers l’avenir parce que nous avons l’impression d’être dépassés.

Je pense que beaucoup d’entre nous ressentent la même chose aujourd’hui – parfois, je ne veux même pas regarder les informations parce que j’ai l’impression qu’il n’y a que des mauvaises nouvelles. Mais à mon avis, la solution n’est pas de réduire votre champ d’action, mais de l’élargir. Lorsque vous travaillez simultanément sur le court et le long terme, vous commencez à relâcher la pression. Imaginez que vous conduisiez une voiture à grande vitesse – notre instinct nous pousse à regarder plus près du capot, mais les pilotes de course regardent plus loin devant eux.

À court terme, il s’agit de petits coups de pouce, de petites expériences qui vous permettent d’avancer. Nous devons nous attaquer au changement climatique, à l’équité, aux injustices, à tout cela. Mais qu’il s’agisse d’une organisation, d’une école de commerce ou d’une famille, si vous gardez à l’esprit votre vision à long terme – votre étoile polaire – tout en continuant à prendre des mesures modestes et réalisables, vous pouvez faire des progrès significatifs petit à petit.

David Hughes : Votre discours m’a rappelé un outil que nous utilisons souvent ici à Generate Canada : le cadre des trois horizons.

Compte tenu du grand nombre de problèmes qui se posent en même temps, les gens ressentent l’urgence d’agir à court terme. Mais ils ont aussi besoin d’envisager le moyen et le long terme. Une partie du muscle que nous devons développer consiste à penser en termes de systèmes, c’est-à-dire d’être capable de tenir compte à la fois du court terme, du moyen terme et du long terme.

Nous devons comprendre que tout en prenant des mesures pour répondre aux préoccupations immédiates, nous devons garder les yeux rivés sur l’étoile polaire, cette opportunité et cette nécessité à plus long terme que nous devons tous viser.

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Renforcer les capacités et attirer les financements

David Hughes : Lorsque nous traitons avec des décideurs politiques, des chefs d’entreprise et des bailleurs de fonds, ils veulent souvent se concentrer sur une seule pièce du puzzle. Ils n’ont pas toujours envie de travailler sur les trois horizons de temps, ce qui est parfois très bien. Il faut aller là où l’occasion se présente et y répondre.

Mais une partie de ce que nous devons faire au Canada, c’est renforcer la capacité à aborder les problèmes complexes, à se concentrer sur les solutions complexes, et à apporter les ressources et l’état d’esprit nécessaires. Il est parfois difficile de trouver des financements ou des dirigeants prêts à s’engager dans cette voie.

Alors, que devons-nous faire au Canada pour mettre en place les catalyseurs – l’écosystème nécessaire – afin de vraiment s’attaquer aux mauvais problèmes comme nous n’avons pas encore été capables de le faire ?

Tima Bansal : C’est une question difficile, David. Une partie du défi réside dans le fait que pour s’attaquer aux problèmes complexes, il faut être prêt à prendre des risques – et je ne parle pas de gros risques. En fait, il s’agit de petites expériences et de petits coups de pouce.

Par exemple, dans des domaines comme l’agriculture régénératrice, où le Canada joue un rôle clé, si les gouvernements finançaient des récompenses pour l’amélioration de la santé des sols, cela pourrait encourager d’autres investisseurs et agriculteurs à participer. L’objectif n’est pas de parvenir à un consensus, mais de faire bouger les choses.

Nous devons simplement être prêts à prendre des risques et à innover avec les autres.

David Hughes : Et quand vous parlez de risques, vous voulez dire des risques calculés ?

Tima Bansal : Je ne suis pas sûre que nous puissions toujours calculer les risques, surtout en période de polycrise. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une volonté d’expérimenter. Les gens parlent d’« échec », mais je considère qu’il s’agit d’un apprentissage.

Par exemple, dans des domaines tels que l’agriculture régénératrice, où le Canada joue un rôle clé, si les gouvernements finançaient des récompenses pour une meilleure santé des sols, cela pourrait encourager d’autres investisseurs et agriculteurs à participer. L’objectif n’est pas de parvenir à un consensus, mais de faire bouger les choses.

Nous devons simplement être prêts à prendre des risques et à innover avec les autres.

David Hughes : Et quand vous dites « risque », vous voulez dire « risque calculé » ?

Tima Bansal : Je ne suis pas sûre que nous puissions toujours calculer les risques, surtout en période de polycrise. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une volonté d’expérimenter. Les gens parlent d’« échec », mais je considère qu’il s’agit d’un apprentissage.

Les Canadiens peuvent avoir une certaine aversion pour le risque. Si nous investissions un peu plus dans l’innovation et si nous partagions ces innovations, nous renforcerions la résilience et la durabilité.

Chad Park : Les gouvernements, les bailleurs de fonds et ceux qui perçoivent les problèmes de manière systémique doivent investir dans des espaces de solutions – des lieux où les questions sont placées au centre et où les réponses ne sont pas connues à l’avance.

Il est risqué de s’engager sans savoir quelle sera la solution, mais c’est nécessaire. Nous avons besoin d’un plus grand nombre de ces espaces – c’est une façon différente de travailler, axée sur l’expérimentation plutôt que de suivre un chemin tout tracé du problème à la solution.

Tima Bansal : Au Canada, nous sommes prêts à financer des solutions connues. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une volonté de financer des solutions inconnues. Si nous mettons en place les bonnes structures, si nous définissons le problème et si nous collaborons, de nouvelles possibilités et de nouvelles idées s’ouvriront à nous.

David Hughes : Si vous pouviez résumer vos appels à l’action en une phrase, que doit faire le Canada pour concevoir des solutions aux problèmes complexes ? 

Chad Park : Les entreprises et les organisations canadiennes doivent envisager leurs défis en matière d’innovation dans un contexte systémique plus large et considérer l’innovation comme un moyen de réussir en contribuant à la résolution de problèmes sociétaux plus vastes. Cela nécessite un changement d’état d’esprit et de nouvelles compétences, mais cela permet aussi d’atteindre un objectif et de susciter l’engagement au sein des équipes.

Tima Bansal : Pour moi, c’est clair : nous sommes confrontés à des problèmes de plus en plus complexes et il y a un risque à rechercher des solutions simples. Cessons de chercher des solutions miracles et commençons à nous concentrer sur les petits coups de pouce et les expériences – apprenons et avançons régulièrement vers l’étoile polaire d’un Canada plus résilient et plus durable.

Chad Park : J’ajouterais qu’une grande partie de ce travail repose sur les individus – la capacité des organisations, la culture qui permet aux gens de poursuivre ces idées et le sentiment d’utilité que ce travail peut susciter.

Ne sous-estimez pas le pouvoir de l’objectif lorsque vous engagez les gens à résoudre des problèmes.

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Appels à l’action

Sur le financement et l’investissement

• Les bailleurs de fonds doivent fournir des capitaux qui soutiennent de petites expériences et des coups de pouce pour aider à rassembler davantage de capitaux afin de s’attaquer à des problèmes épineux avec un risque gérable.
• Les gouvernements doivent aider à financer les innovations en lançant des instituts de recherche non partisans qui rassemblent les gens en tant que collaborateurs pour favoriser la résolution collective des problèmes.
• Les gouvernements et les bailleurs de fonds doivent être prêts à investir dans des espaces de solution où les collaborateurs peuvent se réunir, sans s’attendre à ce que la solution soit déjà connue.

Sur le leadership et la collaboration

• Les dirigeants doivent prendre l’initiative de convoquer divers acteurs et de formuler des problèmes complexes tels que la résilience de manière convaincante et exploitable dans tous les secteurs, afin que les autres se reconnaissent dans la solution et choisissent de s’y associer.
• Les dirigeants doivent formuler les défis complexes de manière collective, mais aussi en montrant suffisamment de valeur individuelle ou organisationnelle, afin que les gens puissent voir leur propre avantage à résoudre le problème ensemble.
• Les dirigeants doivent réunir une masse critique des bons acteurs et inviter d’autres personnes à les rejoindre, car lorsque les organisations voient leurs pairs s’engager dans une solution, elles sont plus susceptibles de s’impliquer à leur tour.
• Les organisations doivent être prêtes à prendre le risque de s’engager dans des espaces où la bonne combinaison d’acteurs peut interagir au bon moment, car ces espaces offrent le plus grand potentiel de solutions révolutionnaires.

Sur l’état d’esprit, le risque et l’innovation

• Les organisations doivent rester ouvertes aux idées venues d’ailleurs et adapter des solutions éprouvées à leur propre contexte, car même de petites innovations, lorsqu’elles sont appliquées de manière réfléchie, peuvent conduire à des changements significatifs.
• Les organisations doivent reconnaître que l’innovation peut venir de n’importe où, y compris des fournisseurs certifiés, et créer un espace pour que leurs idées en matière de durabilité contribuent à faire avancer les solutions.
• Les organisations doivent se concentrer sur les innovations qui créent une valeur partagée, car lorsqu’une solution a du sens pour tout le monde, une large adoption s’ensuit et le progrès collectif devient possible.
• Les dirigeants et les artisans du changement doivent être prêts à expérimenter, en reconnaissant que ce qui peut sembler être un échec n’est souvent qu’un apprentissage, et que la réflexion et l’adaptation sont essentielles pour réaliser de véritables progrès.
• Les entreprises et organisations canadiennes doivent envisager leurs défis en matière d’innovation dans un contexte systémique plus large et traiter l’innovation comme un moyen de réussir en contribuant à la résolution de problèmes sociétaux plus vastes.

Sur la pensée systémique et la vision à long terme

• Les dirigeants doivent continuer à avancer dans l’incertitude en prenant de petites mesures stratégiques, en testant des idées par le biais de petites expériences et de coups de pouce qui donnent de l’élan au fil du temps.
• Les organisations doivent adopter une approche systémique – même lorsqu’elles s’attaquent à des défis plus restreints – afin que les solutions contribuent à un progrès plus large et évitent de créer de nouveaux problèmes au cours du processus.
• Les dirigeants doivent résister à l’envie de réduire leur champ d’action en temps de crise et au contraire élargir leur vision, en équilibrant l’action à court terme et la réflexion à long terme pour naviguer dans la complexité et construire une résilience durable.