Le texte français suit ci-dessous.

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How Talent Needs are Changing 

Sasha Krstic: Canada’s tech ecosystem is booming, with growth projections of 22% from 2021 into next year. Yet, access to more talent to meet the needs of this exponential growth remains a challenge. This is not a sector-specific issue as businesses across all industries are now competing for talent. 

According to a report by University Canada West, access to talent is the biggest constraint facing tech companies in British Columbia – but I would say this is a trend we see all across the country. 

As a higher education leader and a visionary with a passion for innovation, entrepreneurship, and the digital economy, how have you seen Canadian talent evolving?

What are the roles or skills that are most in demand?

Sheldon Levy: It depends on where you are as a company. When you are a startup, there is a certain level of tech workers you need. As you become a more mature company, there is a different set of workers you need. In a report by Mike Lazaridis, he identified that a critical piece of talent for the growth of SMEs is at the executive table and in the boardroom. 

One of the things that has stunted our growth is having that level of experience at the board level that does not only revolve around technology but goes into whether a company understands how to grow. What is the experience needed? What are the risk levels? How much does the CTO know about mergers and acquisitions? How much experience does the board have in M&A? The biggest challenge is the experienced worker – the person who can manage groups of five, 10, or 20.

It comes down to how a company evaluates risk. When a company has tangible assets, they can have a mortgage or lease on them, and so they know their risks. But what is the risk with intellectual property? What is the value of your intellectual property? How do you leverage intellectual property? Do companies understand how to borrow against their intellectual property? People are so focused on tangible assets in their thinking but yet we are transitioning to a digital economy. The challenge of growth comes down to companies thinking in terms of tangible assets despite being in a digital space.

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Collaboration Between Academia and Business

Sasha: We often think about universities and higher education as being at the forefront of understanding where the tech or skill needs of our country are going.

How can universities and businesses in Canada collaborate more effectively to meet the talent demands that are facing our businesses?

Sheldon: I did an op-ed not long ago where I compared this issue to a greyhound chasing a rabbit. Universities and colleges have been changing their curriculum. The problem is that no matter how fast they are doing it, industry – in this case, the rabbit – is running faster. This means that academia is always playing catch-up, and so it is time for new models in Canada.

 In Canada, our model is very traditional. Universities and colleges are supported by the government and they do their thing. But if you look at their structure, you will find that they look very much like they did in 1960. They have not changed much. In Mexico, there is an institution called the Monterrey Institute, and there are such institutes in the United States as well. The difference between these kinds of institutions and the ones we have in Canada is that industry runs those institutions, not the government. Industry takes a collective responsibility for the accreditation of the programs and so on. Through that, there are new ways of doing apprenticeships. Have apprenticeships in Canada really changed since 1960? So, the idea is for industry to take responsibility directly for post-secondary education. This means that those institutes can prepare students for 10 years from now, not just for today. Industry is not only hiring from those institutes, but they are integrating the students even from high school into their workforce as apprentices towards their degrees. 

We in Canada have to get out of our comfort zone and begin to challenge ourselves on whether or not our education model which has been there since 1960 is the right model for 2030.

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Sasha: How can we bring stakeholders from academia, industry, and potentially, the government to drive change?

Sheldon: When I worked for Minister Ng, I went around the country asking companies that were at a significant stage in their development, “What is preventing you from growth? What is preventing you from becoming a unicorn or even more than that?” One thing that struck me was how often I heard, “We are running so fast and so hard that we do not have any time to manage co-op programs and training employees. We do not have the human resources to even keep up with our core business. For us to make some of our core players become educators was extremely difficult. Even though we recognized the importance of it, we ran out of bandwidth.”

So this is a complex issue. We can only drive collaborative change if government works with industry and with universities and colleges that are willing to change their model.

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Building Trust to Grow the Economy

Sasha: Small businesses make up 98% of the businesses that exist across Canada. They are incredibly important engines of our economy. There is immense pressure on small businesses to lean into growth when they are focused on running their business. 

Given the pressure they are already dealing with, what should we be doing if we want more of our small businesses to become unicorns and stay in Canada?

Sheldon: In mathematics, there are these things called axioms. Axioms are the foundation under which you build everything. The moment that you try to solve problems that are not at the axiomatic level, your solutions will topple and fall down. So the solution to your question is really, “What are the foundational elements?” 

The foundation has to change in order for us to build strongly above it. The biggest issue we have is trust and risk. In Canada, we have created a system in which the process is more important than the outcome. This is because we are risk-averse. It is easier to defend ourselves by using the right process. I blame everyone, including myself. The reason we are risk-averse is because we do not trust each other. We have to accept that failure is part of the learning process if we want to change our outcomes. Failure is part of what happens when we want to evolve to a new state.  

People might say, “Well, that sounds easy”. But when the government fails at a program, what happens is that every media company wants to write a story about it. The government will want to find the culprit and the opposition will use it to score points, and we end up reverting back to not taking any risks because failure hurts too much. We will not solve the axiomatic problems unless we understand that risk and trust are a collective responsibility and unless we learn to applaud the opportunities that advanced us but did not work out and have the courage to fail. 

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Sasha: Who are the groups or stakeholders that need to take the lead on building trust for Canada’s economy? 

Sheldon: Government banks and pension funds come top of mind. The capital from banks and pension funds leads to risk tolerance, paving the way for industry. Industry cannot solve Canada’s problem with risk aversion without support from foundational players.
 

When we started the Digital Media Zone (DMZ) at TMU, we had a relationship with the stock exchange in Mumbai, India. The President of the stock exchange came to see me and he said, “Sheldon, you finally figured out how to do it. You created a petri dish and allowed young people to find their way with the elements you put in, and you trusted them to make it work. You did not define anything for them, you gave them the elements and trusted them to get things done”. That is what I keep coming back to. We need to trust the youth and get out of program requirements and instead, create elements in our society that optimize trust and enable individuals to achieve the outcomes. 

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Driving Change for the Future Economy

Sasha: We can connect what you just said back to the earlier part of our conversation when you talked about universities trying to catch up to how fast industry is moving. There is an element of trust between those two sectors that needs to be built. There is also this idea of generational trust. We tend to think we know what is coming in the future, but the youth in our academic institutions have a point of view that needs a stronger voice as they are the ones who will define the future of our country.  

Sheldon: If you are going to do something new, by definition, you are going to take risks.  And if you are going to do something new, you cannot define all the elements of the future. Our programs try to define every single element, which means they are describing the past, not the future. This is all part of the same story. How do we break out and try something new, whether it is in a new educational structure, in new relationships between government and industry, or in your company? How do we break out of the structures we have created that limit risk?

The sad part of this is that we know we have to move. When people read this interview, they will say, “Oh, yeah, I know that.” I know that they know that. So why do we not do anything about it? It is because we are risk averse. You are going to report to a board, and they are going to want the same KPI outcomes. You might say, “Well, take a risk on half a percent”. Well, that is not a risk, is it? How do we create fundamentally new structures? This is a tough job. It takes leadership. There is no substitute for leadership. 

 
Sasha: You have clearly identified “Take risks and create new structures” as your main call to action. Thank you for identifying that we have an individual responsibility, and more importantly, a collective responsibility to take more risks as a country.

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Calls to Action 

1. On Talent Needs for the Future

• The most critical talent piece for the growth of SMEs is to have the right executive and board leadership
• The business leaders of today have to shift their mindsets to be able to understand the impact of their intellectual property and how they can leverage it

2. On Updating Education Models 

• Canada should update its education models to give industry the ability to run educational institutions, instead of the system solely relying on government.
• Trust in the youth and the workers of tomorrow, and provide them with the tools they need to innovate.

3. On Supporting SMEs With Talent Needs

• Government must support SMEs in training talent and managing co-op programs as they often lack the bandwidth to handle skilling themselves

4. On Defeating Risk Aversion

• If Canada wants to achieve transformative change, we have to be less risk-averse and trust each other more
• Government institutions like banks and pension funds have to step up to build trust in the business ecosystem as they have the best ability to provide risk tolerance
• To enable the creation of fundamentally new models to drive economic growth, Canada must have the right leadership talent that is willing to take risks

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Version française

Comment soutenir le plus grand moteur économique du Canada: les PME

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Comment les besoins en talents évoluent

Sasha Krstic : L’écosystème technologique du Canada est en plein essor, avec des prévisions de croissance de 22 % de 2021 à l’année prochaine. Pourtant, accéder à davantage de talents pour répondre aux besoins de cette croissance exponentielle reste un défi. Il ne s’agit pas d’un problème spécifique à un secteur puisque les entreprises de tous les secteurs sont désormais en concurrence pour attirer les talents.

Selon un rapport de Université Canada West, l’accès aux talents est la plus grande contrainte à laquelle sont confrontées les entreprises technologiques en Colombie-Britannique – mais je dirais que c’est une tendance que nous observons partout au pays.

En tant que leader de l’enseignement supérieur et visionnaire passionné par l’innovation, l’entrepreneuriat et l’économie numérique, comment avez-vous vu les talents canadiens évoluer ? Quels sont les rôles ou les compétences les plus demandés ?
 

Sheldon Levy : Cela dépend du stade de développement auquel vous êtes en tant qu’entreprise. Lorsque vous êtes une startup, vous avez besoin d’un certain niveau de personnel technique. À mesure que vous devenez une entreprise plus mature, vous avez besoin d’un ensemble différent de travailleurs. Dans un rapport de Mike Lazaridis, il a souligné qu’un élément essentiel du talent pour la croissance des PME se trouve à la table de la direction et dans la salle du conseil d’administration. 

L’une des choses qui a freiné notre croissance est le niveau d’expérience au niveau du conseil d’administration qui ne tourne pas seulement autour de la technologie, mais qui détermine si une entreprise comprend comment se développer. Quelle est l’expérience nécessaire ? Quels sont les niveaux de risque ? Que sait le CTO sur les fusions et acquisitions ? Quelle est l’expérience du conseil d’administration en matière de fusions et acquisitions ? Le plus grand défi est le travailleur expérimenté – la personne capable de gérer des groupes de cinq, 10 ou 20 personnes.

Cela dépend de la manière dont une entreprise évalue les risques. Lorsqu’une entreprise possède des immobilisations corporelles, elle peut avoir une hypothèque ou un bail sur celles-ci et connaît ainsi ses risques. Mais quel est le risque avec la propriété intellectuelle ? Quelle est la valeur de votre propriété intellectuelle ? Comment exploiter la propriété intellectuelle ? Les entreprises savent-elles comment emprunter sur leur propriété intellectuelle ? Les gens sont tellement concentrés sur les actifs tangibles dans leur réflexion, mais nous sommes pourtant en transition vers une économie numérique. Le défi de la croissance se résume au fait que les entreprises réfléchissent en termes d’actifs tangibles, même si elles évoluent dans un espace numérique.

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Collaboration entre le monde universitaire et les entreprises

Sasha : Nous pensons souvent que les universités et l’enseignement supérieur sont à l’avant-garde pour comprendre comment les besoins technologiques ou de compétences de notre pays évoluent.

Comment les universités et les entreprises du Canada peuvent-elles collaborer plus efficacement pour répondre aux demandes de talents auxquelles nos entreprises sont confrontées ?

Sheldon : J’ai publié il n’y a pas longtemps un article dans lequel je comparais ce problème à un lévrier chassant un lapin. Les universités et les collèges ont modifié leurs programmes. Le problème est que, quelle que soit la rapidité avec laquelle ils le font, l’industrie – en l’occurrence le lapin – court plus vite. Cela signifie que le monde universitaire est toujours en train de rattraper son retard et qu’il est donc temps d’adopter de nouveaux modèles au Canada.

Au Canada, notre modèle est très traditionnel. Les universités et les collèges sont soutenus par le gouvernement et ils font leur travail. Mais si vous regardez leur structure, vous constaterez qu’elles ressemblent beaucoup à celles de 1960. Elles n’ont pas beaucoup changé. Au Mexique, il existe une institution appelée Monterrey Institute, et il existe également des instituts similaires aux États-Unis. La différence entre ce genre d’institutions et celles que nous avons au Canada, c’est que ce sont l’industrie qui dirige ces institutions, et non le gouvernement. L’industrie assume une responsabilité collective pour l’accréditation des programmes, etc. Grâce à cela, il existe de nouvelles façons de faire des apprentissages. Les apprentissages au Canada ont-ils vraiment changé depuis 1960 ? L’idée est donc que l’industrie assume directement la responsabilité de l’éducation postsecondaire. Cela signifie que ces instituts peuvent préparer les étudiants pour 10 ans, et pas seulement pour aujourd’hui. L’industrie ne se contente pas d’embaucher dans ces instituts, mais elle intègre également les étudiants du secondaire dans leur main-d’œuvre en tant qu’apprentis en vue de l’obtention de leur diplôme.

Au Canada, nous devons sortir de notre zone de confort et commencer à nous demander si notre modèle d’éducation en vigueur depuis 1960 est le bon modèle pour 2030.

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Sasha : Comment pouvons-nous amener les parties prenantes du monde universitaire, de l’industrie et potentiellement du gouvernement à mener ce changement ?

Sheldon : Lorsque je travaillais pour la ministre Ng, j’ai parcouru le pays pour demander aux entreprises qui se trouvaient à un stade important de leur développement : « Qu’est-ce qui vous empêche de croître ? Qu’est-ce qui t’empêche de devenir une licorne ou même plus que ça ? » Une chose qui m’a frappé, c’est la fréquence à laquelle j’ai entendu : « Nous courons si vite et si fort que nous n’avons pas le temps de gérer les programmes coopératifs et de former les employés. Nous n’avons même pas les ressources humaines nécessaires pour poursuivre notre activité principale. Pour nous, faire de certains de nos principaux acteurs des éducateurs a été extrêmement difficile. Même si nous en avons reconnu l’importance, nous avons manqué de bande passante. »

C’est donc une question complexe. Nous ne pouvons susciter un changement collaboratif que si le gouvernement travaille avec l’industrie et avec les universités et collèges disposés à modifier leur modèle.

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Bâtir la confiance pour développer l’économie

Sasha : Les petites entreprises représentent 98 % des entreprises qui existent au Canada. Ce sont des moteurs extrêmement importants de notre économie. Il existe une pression immense sur les petites entreprises pour qu’elles se tournent vers la croissance lorsqu’elles se concentrent sur la gestion de leur entreprise.

Compte tenu des pressions auxquelles elles sont déjà confrontées, que devrions-nous faire si nous voulons qu’un plus grand nombre de nos petites entreprises deviennent des licornes et restent au Canada ?

Sheldon : En mathématiques, il existe des choses appelées axiomes. Les axiomes sont la base sur laquelle vous construisez tout. Au moment où vous essayez de résoudre des problèmes qui ne sont pas au niveau axiomatique, vos solutions s’effondreront. La solution à votre question est donc : « Quels sont les éléments fondamentaux ? »

Les fondations doivent changer pour que nous puissions bâtir solidement au-dessus d’elles. Le plus gros problème auquel nous sommes confrontés est la confiance et le risque. Au Canada, nous avons créé un système dans lequel le processus est plus important que le résultat. C’est parce que nous sommes réticents à prendre des risques. Il est plus facile de se défendre en utilisant le bon processus. Je blâme tout le monde, moi y compris. La raison pour laquelle nous sommes réticents à prendre des risques est que nous ne nous faisons pas confiance. Nous devons accepter que l’échec fait partie du processus d’apprentissage si nous voulons changer nos résultats. L’échec fait partie de ce qui se produit lorsque nous voulons évoluer vers un nouvel état.

Les gens pourraient dire : « Eh bien, cela semble facile ». Mais lorsque le gouvernement échoue dans un programme, ce qui se produit, c’est que toutes les entreprises médiatiques veulent écrire une histoire à ce sujet. Le gouvernement voudra trouver le coupable et l’opposition s’en servira pour marquer des points, et on finira par ne prendre aucun risque parce que l’échec fait trop mal. Nous ne résoudrons pas les problèmes axiomatiques sans comprendre que le risque et la confiance sont une responsabilité collective, si nous apprenons à saluer les opportunités qui nous ont fait progresser mais n’ont pas fonctionné et si nous n’avons pas le courage d’échouer.

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Sasha : Quels sont les groupes ou les parties prenantes qui doivent prendre l’initiative d’instaurer la confiance dans l’économie canadienne ?

Sheldon : Les banques gouvernementales et les fonds de pension viennent en tête des priorités. Les capitaux des banques et des fonds de pension conduisent à une tolérance au risque, ouvrant ainsi la voie à l’industrie. L’industrie ne peut pas résoudre le problème d’aversion au risque du Canada sans le soutien des acteurs fondamentaux.

Lorsque nous avons lancé la Digital Media Zone (DMZ) chez TMU, nous avions une relation avec la bourse de Mumbai, en Inde. Le président de la bourse est venu me voir et il m’a dit : « Sheldon, tu as enfin compris comment faire. Vous avez créé une boîte de Pétri et permis aux jeunes de s’orienter avec les éléments que vous y mettez, et vous leur avez fait confiance pour que cela fonctionne. Vous n’avez rien défini pour eux, vous leur avez donné les éléments et vous leur avez fait confiance pour faire avancer les choses ». C’est à cela que je reviens sans cesse. Nous devons faire confiance aux jeunes et nous éloigner des exigences des programmes et créer plutôt des éléments dans notre société qui optimisent la confiance et permettent aux individus d’atteindre les résultats. 

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Piloter le changement pour l’économie future

Sasha : Nous pouvons relier ce que vous venez de dire à la partie précédente de notre conversation lorsque vous parliez des universités qui essayaient de rattraper leur retard sur la rapidité avec laquelle l’industrie évolue. Il existe un élément de confiance entre ces deux secteurs qui doit être construit. Il y a aussi cette idée de confiance générationnelle. Nous avons tendance à penser que nous savons ce qui nous attend, mais les jeunes de nos institutions universitaires ont un point de vue qui a besoin d’une voix plus forte car ce sont eux qui définiront l’avenir de notre pays.

Sheldon : Si vous comptez faire quelque chose de nouveau, par définition, vous allez prendre des risques. Et si vous voulez faire quelque chose de nouveau, vous ne pouvez pas définir tous les éléments du futur. Nos programmes tentent de définir chaque élément, ce qui signifie qu’ils décrivent le passé et non le futur. Tout cela fait partie de la même histoire. Comment pouvons-nous nous lancer et essayer quelque chose de nouveau, que ce soit dans une nouvelle structure éducative, dans de nouvelles relations entre le gouvernement et l’industrie, ou dans votre entreprise ? Comment sortir des structures que nous avons créées pour limiter les risques ?

Le plus triste, c’est que nous savons que nous devons bouger. Quand les gens liront cette interview, ils diront : « Oh, ouais, je le sais. » Je sais qu’ils le savent. Alors pourquoi ne faisons-nous rien à ce sujet ? C’est parce que nous sommes réticents à prendre des risques. Vous allez rendre compte à un conseil d’administration, et ils voudront les mêmes résultats en matière de KPI. Vous pourriez dire : « Eh bien, prenez un risque sur un demi pour cent ». Eh bien, ce n’est pas un risque, n’est-ce pas ? Comment créer des structures fondamentalement nouvelles ? C’est un travail difficile. Il faut du leadership. Rien ne peut remplacer le leadership.

Sasha : Vous avez clairement identifié « Prendre des risques et créer de nouvelles structures » comme votre principal appel à l’action. Merci d’avoir identifié que nous avons une responsabilité individuelle et, plus important encore, une responsabilité collective de prendre plus de risques en tant que pays.

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Appels à l’action

1. Sur les besoins en talents pour l’avenir

• L’élément de talent le plus essentiel à la croissance des PME est de disposer d’une direction et d’un conseil d’administration adéquats.
• Les chefs d’entreprise d’aujourd’hui doivent changer de mentalité pour pouvoir comprendre l’impact de leur propriété intellectuelle et comment ils peuvent en tirer parti.

2. Sur la mise à jour des modèles éducatifs

• Le Canada devrait mettre à jour ses modèles d’éducation pour donner à l’industrie la capacité de gérer des établissements d’enseignement, au lieu que le système s’appuie uniquement sur le gouvernement.
• Faites confiance aux jeunes et aux travailleurs de demain et fournissez-leur les outils dont ils ont besoin pour innover.

3. Sur le soutien aux PME ayant des besoins en talents

• Le gouvernement doit aider les PME à former des talents et à gérer des programmes coopératifs, car elles manquent souvent de bande passante pour gérer elles-mêmes leurs compétences.

4. Surmonter l’aversion au risque

• Si le Canada veut réaliser un changement transformateur, nous devons être moins réticents à prendre des risques et nous faire davantage confiance.
• Les institutions gouvernementales telles que les banques et les fonds de pension doivent intensifier leurs efforts pour renforcer la confiance dans l’écosystème des affaires, car elles sont les mieux placées pour offrir une tolérance au risque.
• Pour permettre la création de modèles fondamentalement nouveaux pour stimuler la croissance économique, le Canada doit disposer de dirigeants talentueux et prêts à prendre des risques.