Monique Leroux Post-COVID Industrial Strategy Monique Leroux Post-COVID Industrial Strategy
Monique Leroux Industry Strategy Council
Monique Leroux
Chair - Canada's Industry Strategy Council

A Post-COVID Industrial Strategy

Published on

This video is subtitled in English, you can read the full transcript below. La vidéo est en français et le texte français suit ci-dessous.


  1. Canada must accelerate digital transformation with a particular focus on high-speed connectivity across the country, the development of digital talent and a competitive national intellectual property strategy.
  2. Canada needs to increase coordination between the federal government, the provinces, and business to provide in-bound Canadian talent with the opportunities that they need in order to stay in Canada.
  3. If Canada makes substantial public and private investments—approximately $100 billion from each sector—it could lead to at least 1% of GDP growth by 2030, or roughly $300 billion.


Canada can assume a leadership role in environmental and social governance and corporate social responsibility, two elements to business that have become incredibly important during this crisis. Doing so will help Canadian companies lead in driving the economy forward while respecting the environment and addressing inequalities across the country and the world.

What are the four main pillars of the Industry Strategy Council’s industrial strategy for Canada? 

First, allow me to situate the logic of this recommendation on an industrial strategy for Canada. In fact, when we look at the world now, when we look at the new geopolitics and new geoeconomics, we see that several countries—we could name China, we could name certain European countries—have adopted an industrial strategy that allows them to have a vision but at the same time to align investments. We believe that the time has come for Canada to do this reflection, and therefore we have determined that four pillars seem extremely important to us.

The first is the whole issue of digital transformation and the digital acceleration of the Canadian economy, which begins with high-performance, efficient, high-speed connectivity across the country. It is not only a question of having connectivity in big cities but it is a question that if we want, for example, to have an advanced agriculture sector, we must, even in the territories—which are ultimately rural—have this connectivity. Secondly, on the digital level we must accelerate the development of talents in technological and digital matters with a private strategy, including international students and Canadian students, so that we finally have the human resources to be able to deliver this strategy.  The third very important element on this theme is to develop in Canada an appropriate and competitive intellectual property strategy. 

The second pillar of this industrial strategy is the whole dimension of resources in a perspective of environmental respect, and social respect, for which the dimension of cleantech or clean technologies is a huge opportunity for Canada given the resources that we have.  

“We have seen that this crisis has shown a certain weakness in Canada in not having infrastructure that allows us to be able to manufacture vaccines, for example.”

The third pillar is the dimension of advanced manufacturing, where we already have strengths, particularly in the aerospace field and the automotive sector. When we look forward to the automotive and aerospace sectors being green and sustainable, we believe that Canada can position itself very strongly with the infrastructure we already have. We also believe that across the life sciences industry there is an opportunity there as well.  We have seen that this crisis has shown a certain weakness in Canada in not having infrastructure that allows us to be able to manufacture vaccines, for example. We think that we have all the qualities and infrastructure to be able to do it, but we need a boost.  And that is somewhat what we recommend in the report. 

“We could position Canada not just to feed Canada but virtually to feed the planet.”

The fourth pillar is that of agriculture and agri-food, for which, with the territory we have, and the amount of water we have, with the digital capacity of which I have already spoken and the life sciences dimensions, we could position Canada not just to feed Canada but virtually to feed the planet. 

Can you speak to the areas of talent, innovation and solidarity? 

Talent is an extremely important theme of the report. First, how can we, through this crisis, which is bringing about transformations, how can we work with the private sector, with businesses, and with the various levels of government, to ensure that we provide training to enable our current workers to reposition themselves in a changing economy? That is the first priority. 

The second is to ensure that we are promoting our current students who are in the process of doing programs, in their entry into business. There are still challenges for many of our graduates in this virtual world and in this somewhat paralyzed economy to be able to find a job. So how can we organize ourselves through internships, and cooperative programs to ensure that we can easily reconnect our students to allow them to enter the labour market and to be able to contribute? That is third major theme.

“How can we organize ourselves through internships, and cooperative programs to ensure that we can easily reconnect our students to allow them to enter the labour market?”

Canada is in a truly privileged position to be a truly accepting and welcoming nation for young people who want to come here to study first and perhaps subsequently for us to have the capacity to retain them, so that they finally come to complete this succession which is very much needed in companies today.

There are a few points on that: increased coordination between the federal government and the provinces, and also a better way of coordinating with the needs of businesses. Several initiatives are interesting across Canada, but I believe that we must strengthen our efforts in solidarity with the same voice to make sure that we form a common front to finally find these young people who want to come here—and hopefully stay—the opportunities they need. This is a huge opportunity and I believe that Canada is extremely well positioned if we align our efforts well, and that is the spirit of the report. 

Can you speak to the theme of innovation? 

The theme of innovation is an extremely important theme of the report. We know in Canada that we are capable of innovating and are capable of having excellent research and development programs, which is not the problem. What is at stake is the question of commercialization and alignment with the needs of companies, and of having a much better collaboration between the private sector, particularly small and medium-sized enterprises, with the capacities for innovation that we find throughout the ecosystem of universities and colleges across Canada. And so, we actually need to revise our approach a little—and this connects to talent—through what other countries call “dual programs,” which ultimately allow us to promote the introduction of talents into companies with educational institutions that promote innovation which is very well adapted to commercial needs. This will perhaps not help us lead in research and development in the discovery of a vaccine, for instance, but in improvements and innovations that will have commercial outlets and will help position our companies as leaders. There is a component on that point which also leads us to realize these issues in some government programs, which are well thought out, should actually be a little more flexible.

This would allow for a much better introduction of the dimensions of digital development and corporate work to ensure that these programs also align with participants in the financial ecosystem, whether it is the major Canadian banks or the Business Development Bank of Canada.  This way we are able to better promote the financing of business innovation programs. 

The COVID-19 crisis is an opportunity to strengthen solidarity and cooperation across Canada. What partnerships need to be developed and who should initiate them? 

One of the very important elements of the repot—and in fact, a condition of success for being able to revive the economy and give ourselves momentum—is renewed partnership between the private and public sector, as we believe that 2021, 2022, 2023 and perhaps a little further will lead to substantial public investments. For those investments to have a full effect on the economy, they must be combined with at least an equivalent amount of private investment. In our report, we talk about a range of by 2030 roughly a $100 billion on a public level will be needed, and at least the same amount on a private level. 

If we are able to do it with a promising vision that could be inspired by the four pillars mentioned earlier, that would allow us to seek additional economic growth that we calculate of at least 1% more GDP growth which could represent $300 billion by 2030. That helps us create the momentum to manage the pressure on public finances and on debt, but at the same time to create jobs and robust economic activity. What we need to do to get there is first, dialogue. We need dialogue on what promising projects we could have across Canada—hence, the importance of this logic on an industrial strategy.

Ultimately, the strategy aims to share a vision and to ensure that all participants, including the provinces, can contribute. Let us take a few concrete examples. The whole area of infrastructure cannot be achieved by an announcement from the federal government.

It has to bring participants from the provinces, and in some cases, it has to bring municipalities and the public sector. So how are we able to engage in a robust dialogue that allows us to have momentum in these projects?

Obviously, the presence of the public sector allows us to partly de-risk some of the projects that subsequently facilitate private investments to ensure that we can carry them out and get the benefits. And for that, it goes through a robust dialogue that we have proposed to conclude on the subject as an implementation mechanism, a basic type of fund for the industrial strategy and industrial growth. This fund would be around $35 billion to start. That would facilitate the convergence of investments and the stakeholder dialogue.

What is your personal vision for Canada’s future economy?

When I look ahead and project myself to the 2030 horizon, I want to envision Canada and Canadian companies that have become leaders. That they are among the top ten companies in certain sectors of activity where we have strategic advantages. If I take the resources sector it seems to me that Canadian companies should be leaders in these sectors but with the particularity of being also corporate social responsibility (CSR) and environmental and social governance (ESG) leaders. So, we are able to both develop resources but to do so in a sustainable way that respects the environment.

My dream is that we can position Canadian companies as leaders in everything that fundamentally touches on this CSR and ESG dimension, which is becoming extremely important and which seems to have emerged from this crisis as a very clear element.

“My dream is that we can position Canadian companies as leaders in everything that fundamentally touches on this CSR and ESG dimension.”

We can sense through this crisis a form of mobilization of all stakeholders, investors and the population to do things differently and to have respect for the environment and a realization of the issues that we have across the planet. It seems to me that in this context Canada can play a leadership role along with Canadian companies and all of the stakeholders.

Version française

Une stratégie industrielle post-COVID

Points clés

  1. Le Canada doit accélérer la transformation numérique en mettant un accent particulier sur la connectivité haute vitesse à travers le pays, le développement des talents numériques et une stratégie nationale compétitive en matière de propriété intellectuelle.
  2. Le Canada doit accroître la coordination entre le gouvernement fédéral, les provinces et les entreprises pour offrir aux talents canadiens entrants les possibilités dont ils ont besoin pour conserver ces talents au Canada.
  3. Si le Canada fait d’importants investissements publics et privés–environ 100 milliards de dollars dans chaque secteur—cela pourrait entrainer au moins 1% de croissance du PIB d’ici 2030, soit environ 300 milliards de dollars.

Appel à l’action

Le Canada peut assumer un rôle de chef de file en matière de gouvernance environnementale et sociale et de responsabilité sociale des entreprises, deux éléments qui sont devenus extrêmement importants pendant cette crise. Cela aidera les entreprises canadiennes à faire progresser l’économie tout en respectant l’environnement et en s’attaquant aux inégalités partout au pays et dans le monde.

Pourquoi une stratégie industrielle pour le Canada et quels sont les quatre piliers de cette stratégie? 

Dans un premier temps, permettez-moi de situer la logique de cette recommandation sur une stratégie industrielle pour le Canada. En fait quand on regarde le monde actuellement, quand on regarde la nouvelle géopolitique, la nouvelle géoéconomie, on constate que plusieurs pays, on pourrait nommer la Chine, on pourrait nommer certains pays européens, se sont dotés d’une stratégie industrielle qui permet de se donner une vision mais en même temps d’aligner les investissements. Nous croyons que le moment est venu au Canada de faire cette réflexion et donc on a déterminé que quatre piliers nous semblaient extrêmement importants. 

Le premier c’est toute la question du digital et de la transformation et de l’accélération digitale de l’économie canadienne, qui commence dans un premier temps par une connectivité performante, efficiente, et à haute vitesse à travers l’ensemble du pays. Alors donc voilà, ce n’est pas seulement une question d’avoir des grandes villes mais c’est une question que si nous voulons par exemple avoir une agriculture de pointe, nous devons même dans les territoires finalement qui sont ruraux, nous devons avoir cette connectivité. Deuxièmement, sur le plan digital, nous devons accélérer le développement des talents en matière technologique et en matière digitale, avec une stratégie privée et étudiants internationaux et étudiants canadiens, de manière à ce que nous ayons finalement les ressources, les ressources humains pour être en mesure de livrer cette stratégie. Troisième élément très important sur ce thème-là, c’est de se développer au Canada une stratégie de propriété intellectuelle appropriée et compétitive.

Le deuxième pilier de cette stratégie industrielle c’est toute la dimension des ressources, dans une perspective de respect environnemental, respect social, pour lesquels la dimension du cleantech ou des technologies propres est une immense opportunité pour le Canada compte tenu des ressources que nous avons. 

“Nous avons vu que cette crise a démontré une certaine faiblesse du Canada de ne pas avoir des infrastructures qui nous permettent à un moment donné de pouvoir fabriquer des vaccins à titre d’exemple.”

Le troisième pilier c’est toute la dimension du manufacturier de pointe, ou là nous avons déjà des forces, particulièrement dans le domaine de l’aérospatiale, dans le domaine du secteur automobile pour lequel quand on regarde en avant sur le secteur automobile et aérospatiale vert et durable, nous croyons que le Canada peut se positionner très fortement, avec déjà les infrastructures que nous avons. Nous croyons aussi que dans tout le secteur des sciences de la vie, il y a là aussi une opportunité. Nous avons vu que cette crise a démontré une certaine faiblesse du Canada de ne pas avoir des infrastructures qui nous permettent à un moment donné de pouvoir fabriquer des vaccins à titre d’exemple. Alors nous pensons que nous avons toutes les qualités et les infrastructures pour être en mesure de le faire mais on a besoin d’une impulsion et c’est un peu ce qu’on recommande dans le rapport.

“Nous pourrions positionner le Canada pour, non pas juste nourrir le Canada mais quasiment nourrir la planète.”

Le quatrième pilier c’est celui de l’agriculture et de l’agroalimentaire pour lesquels, avec les territoires que nous avons, avec la quantité d’eau que nous avons, avec la capacité digitale dont j’ai déjà parlé et les dimensions de sciences de la vie, nous pourrions positionner le Canada pour, non pas juste nourrir le Canada mais quasiment nourrir la planète.

Pouvez-vous nous parler des domaines du talent, de l’innovation et de la solidarité?

Alors le talent est un thème extrêmement important du rapport. Dans un premier temps, comment, à travers cette crise qui amène des transformations, nous pouvons travailler; secteur privé, les entreprises avec les différents paliers de gouvernement, à faire en sorte de donner la formation pour permettre à nos travailleurs actuels de pouvoir se repositionner dans une économie qui se transforme. Alors ça c’est peut-être la première des priorités. 

La deuxième c’est de s’assurer que nos étudiants actuels qui sont en train de faire des programmes, qu’on puisse favoriser leur entrée en entreprise. Il y a quand-même des défis pour plusieurs de nos finissants dans ce monde virtuel, dans cette économie un peu paralysée, de pouvoir se trouver un emploi. Donc comment on peut s’organiser par des stages à titre d’exemple, par des programmes coopératifs, de faire en sorte qu’on puisse facilement reconnecter nos étudiants pour leur permettre d’entrer dans le marché du travail et de pouvoir contribuer. Alors ça c’est le deuxième grand thème.

“Comment on peut s’organiser par des stages à titre d’exemple, par des programmes coopératifs, de faire en sorte qu’on puisse facilement reconnecter nos étudiants pour leur permettre d’entrer dans le marché du travail et de pouvoir contribuer?”

Troisième grand thème, le Canada est dans une position vraiment privilégiée d’être une terre vraiment d’accueil extrêmement favorable pour des jeunes qui veulent venir ici étudier dans un premier temps et peut-être par la suite, nous, avoir la capacité de les retenir pour faire en sorte qu’ils viennent compléter finalement cette relève dont on a tant besoin dans les entreprises actuellement. Donc là-dessus, quelques éléments : une coordination accrue entre le gouvernement fédéral et les provinces, et probablement aussi une meilleure façon de faire cette coordination avec les besoins des entreprises. Plusieurs initiatives sont intéressantes à travers le Canada, mais je crois qu’il nous faut renforcer nos efforts en solidarité d’une même voix pour faire en sorte de faire front commun pour aller chercher finalement ces jeunes qui veulent venir ici et j’ose espérer qu’ils voudront, ou qu’elles voudront, devenir Canadiens et Canadiennes. Alors voilà à mon avis un défi très important. C’est une immense opportunité et je crois que le Canada est extrêmement bien positionné si on aligne bien nos efforts, c’est l’esprit du rapport. 

Alors le deuxième sujet dont je voulais vous parler c’était donc l’innovation.

Alors le thème de l’innovation est un thème extrêmement important du rapport, alors nous savons au Canada que nous sommes capables d’innover, nous sommes capables d’avoir d’excellents programmes de recherche et de développement, là n’est pas le problème. L’enjeu est vraiment une question de commercialisation et d’alignement finalement aux besoins des entreprises et d’avoir, dans certains cas, une bien meilleure collaboration entre le secteur privé, particulièrement les petites et moyennes entreprises, avec au fond les capacités d’innovation que nous retrouvons à travers l’écosystème des universités, des collèges à travers le Canada. Et donc là-dessus il nous faut en fait revoir un peu notre approche probablement par, et là ça rejoint un peu le talent, par ce qu’on appelle dans d’autres pays des programmes “dual” qui permet de favoriser finalement l’introduction en entreprise de talents avec des institutions d’enseignement qui favorisent à travers des programmes cette innovation qui est très, très, très adaptée à des besoins commerciaux.

Donc, on n’est peut-être pas dans la recherche et développement qui amènerait, je ne sais trop, la découverte d’un vaccin à titre d’exemple, mais dans des améliorations, dans des innovations qui vont avoir des débouchés commerciaux et qui vont permettre de positionner en leadership nos entreprises. Alors il y a un volet de ce côté-là qui nous amène aussi, quand on réalise ces enjeux, à ce que certains des programmes gouvernementaux qui sont bien pensés soient un peu plus flexibles pour permettre d’introduire par exemple beaucoup mieux les dimensions de développement digital, les dimensions en fait de travail d’entreprise pour faire en sorte que ces programmes-là, alliés avec aussi les participants de l’écosystème financier, que ce soient finalement les grandes banques canadiennes ou que ce soit la BDC, qu’on soit capable de mieux favoriser le financement des programmes d’innovation des entreprises. 

Vous avez identifié avec le Conseil sur la stratégie industrielle la crise de la Covid-19 comme une opportunité de renforcer la solidarité et la coopération au Canada. Quels types de partenariats sont nécessaires pour cette stratégie industrielle et qui doit les mener? 

Alors un des éléments très importants du rapport porte, et en fait c’est une condition de succès pour qu’on soit capable de pouvoir au fond pleinement relancer l’économie et être en mesure finalement de se donner un momentum, il nous faut un partenariat renouvelé dans un premier temps entre le secteur privé et le secteur public puisque nous croyons que 2021, 2022, 2023 et peut-être un peu plus, amèneront des investissements, surtout si on s’en va dans cette proposition de stratégie industrielle, amèneront des investissements publics substantiels ; et pour qu’ils aient pleinement effet sur l’économie, ils doivent être alliés à un montant au moins équivalent d’investissements privés. Et dans notre rapport on parle d’une fourchette d’à peu près, sur une période je dirais d’ici 2030, d’à peu près cent milliard de dollars sur un plan public et au moins le même montant sur un plan privé. 

Et pour y arriver, et ça, peut-être parlons de la conclusion, si on est capable de pouvoir le faire dans une vision porteuse qui pourrait s’inspirer des quatre piliers que j’ai évoqués il y a quelques minutes, ça nous permettrait d’aller chercher de la croissance économique additionnelle qu’on calcule d’au moins 1% de plus de croissance de PIB ; ce qui représenterait à peu près 300 milliards de dollars sur l’horizon 2030. Et ça, ça nous aide honnêtement à créer le momentum, à gérer finalement la pression sur les finances publiques et sur la dette mais en même temps à créer des emplois et créer une activité économique robuste. 

Donc, ce que nous avons besoin pour y arriver c’est d’abord dans un premier temps un dialogue ; un dialogue sur quels sont les projets porteurs que nous pourrions avoir à travers le Canada. D’où l’importance de cette logique d’une stratégie industrielle. La stratégie finalement elle a pour objectif de faire quoi : de partager une vision et de faire en sorte que l’ensemble des participants, y compris les provinces, puissent y contribuer. Prenons quelques exemples concrets, tout le domaine des infrastructures ne peut pas ne peut pas se réaliser seulement par une annonce du gouvernement fédéral. Elle doit amener des participants des provinces, elle doit amener dans certains cas des municipalités, dans d’autres cas le secteur public.  

Alors comment on est capable d’engager un dialogue robuste qui nous permet d’avoir du momentum dans ces projets. Évidemment la présence du secteur public nous permet de dérisquer en partie certains des projets qui permettent par la suite de faciliter les investisseurs privés, pour faire en sorte qu’on puisse les réaliser et aller chercher les retombées. Et pour ça, ça passe par un dialogue robuste et nous avons, pour conclure sur le sujet, proposé comme mécanisme d’implantation une forme de fond, d’une stratégie industrielle, d’une croissance industrielle donc on peut l’appeler de bien des manières, mais un fond qui serait de l’ordre d’à peu près, pour démarrer, 35 milliards de dollars qui faciliterait la convergence des investissements et le dialogue des parties prenantes.

À quoi ressemble votre économie Canadienne du futur? Quelle est votre vision personnelle?

Quand je regarde en avant et que je me projette sur l’horizon 2030, j’ai envie de rêver d’un Canada et d’entreprises canadiennes, parce que nous en avons la capacité, qu’elles soient des leaders, qu’elles soient parmi les top 10 entreprises de certains secteurs d’activité où nous avons des avantages stratégiques. Alors si je prends le secteur des ressources, il me semble que des entreprises canadiennes devraient être des leaders dans ces secteurs-là mais avec la particularité d’être des leaders aussi RSE. Donc qu’on soit capable à la fois de développer les ressources mais de le faire d’une façon durable, soutenable et dans le respect de l’environnement. 

“Mon rêve c’est qu’on puisse positionner les entreprises canadiennes comme des leaders dans tout ce qui touche au fond à cette dimension RSE.”

Et donc moi mon rêve c’est qu’on puisse positionner les entreprises canadiennes comme des leaders dans tout ce qui touche au fond à cette dimension RSE qui devient extrêmement importante et qui semble avoir ressorti comme étant un élément très, très clair qui résulte de cette crise.

On sent à travers cette crise une forme de mobilisation de l’ensemble de parties prenantes; les investisseurs mais aussi la population pour faire les choses différemment et pour avoir peut-être cette espèce de respect de l’environnement et une réalisation des enjeux que nous avons à travers la planète. Il me semble que dans ce contexte-là le Canada peut jouer, avec les entreprises canadiennes et l’ensemble des parties prenantes, un rôle de leadership.

Monique Leroux Industry Strategy Council
Monique Leroux
Chair - Canada's Industry Strategy Council

Bio: Monique Leroux is the Chair of Canada’s Industry Strategy Council and the former President and Chief Executive Officer of the Desjardins Group. Monique is a Member of the Order of Canada and an Officer of the Ordre national du Québec. She is an independent board member for global companies, including Michelin, Bell/BCE and Couche-Tard. Monique holds honorary doctorates from eight Canadian universities in recognition of her contribution to business and to communities. 

Organization Profile: Canada’s Industry Strategy Council is a high-calibre panel of business leaders convened to share their direct perspectives on the scope of challenges that Canadian industries face. The council focused on the scope and depth of COVID-19’s impact on industries and worked to inform the government’s understanding of specific sectoral pressures. The Council has released its report, which outlined recommendations to support the recovery and growth of Canada’s key sectors through and beyond the pandemic. 


Bio: Monique Leroux est présidente du Conseil de la stratégie industrielle du Canada et ancienne présidente et chef de la direction du Mouvement Desjardins. Monique est membre de l’Ordre du Canada et Officier de l’Ordre National du Québec. Elle est membre indépendante du conseil d’administration de sociétés mondiales notamment MichelinBell/BCE et Couche-Tard. Monique détient des doctorats honorifiques de huit universités canadiennes en reconnaissance de sa contribution aux affaires et aux collectivités.

Organization: Le Conseil sur la stratégie industrielle du Canada est un groupe de chefs d’entreprise de haut calibre réunis pour partager leurs points de vue directs sur l’ampleur des défis auxquels les industries canadiennes sont confrontées. Le Conseil s’est concentré sur la portée et la profondeur de l’impact du COVID-19 sur les industries et a travaillé pour éclairer la comprehension du government des pressions sectorielles spécifiques. Le Conseil a publié son rapport, qui contenait des recommendations pour soutenir le redressement et la croissance des secteurs clés du Canada pendant et au-delà de la pandémie.