Comment soutenir le plus grand moteur économique du Canada: les PME

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Comment les besoins en talents évoluent

Sasha Krstic : L’écosystème technologique du Canada est en plein essor, avec des prévisions de croissance de 22 % de 2021 à l’année prochaine. Pourtant, accéder à davantage de talents pour répondre aux besoins de cette croissance exponentielle reste un défi. Il ne s’agit pas d’un problème spécifique à un secteur puisque les entreprises de tous les secteurs sont désormais en concurrence pour attirer les talents.

Selon un rapport de Université Canada West, l’accès aux talents est la plus grande contrainte à laquelle sont confrontées les entreprises technologiques en Colombie-Britannique – mais je dirais que c’est une tendance que nous observons partout au pays.

En tant que leader de l’enseignement supérieur et visionnaire passionné par l’innovation, l’entrepreneuriat et l’économie numérique, comment avez-vous vu les talents canadiens évoluer ? Quels sont les rôles ou les compétences les plus demandés ?
 

Sheldon Levy : Cela dépend du stade de développement auquel vous êtes en tant qu’entreprise. Lorsque vous êtes une startup, vous avez besoin d’un certain niveau de personnel technique. À mesure que vous devenez une entreprise plus mature, vous avez besoin d’un ensemble différent de travailleurs. Dans un rapport de Mike Lazaridis, il a souligné qu’un élément essentiel du talent pour la croissance des PME se trouve à la table de la direction et dans la salle du conseil d’administration. 

L’une des choses qui a freiné notre croissance est le niveau d’expérience au niveau du conseil d’administration qui ne tourne pas seulement autour de la technologie, mais qui détermine si une entreprise comprend comment se développer. Quelle est l’expérience nécessaire ? Quels sont les niveaux de risque ? Que sait le CTO sur les fusions et acquisitions ? Quelle est l’expérience du conseil d’administration en matière de fusions et acquisitions ? Le plus grand défi est le travailleur expérimenté – la personne capable de gérer des groupes de cinq, 10 ou 20 personnes.

Cela dépend de la manière dont une entreprise évalue les risques. Lorsqu’une entreprise possède des immobilisations corporelles, elle peut avoir une hypothèque ou un bail sur celles-ci et connaît ainsi ses risques. Mais quel est le risque avec la propriété intellectuelle ? Quelle est la valeur de votre propriété intellectuelle ? Comment exploiter la propriété intellectuelle ? Les entreprises savent-elles comment emprunter sur leur propriété intellectuelle ? Les gens sont tellement concentrés sur les actifs tangibles dans leur réflexion, mais nous sommes pourtant en transition vers une économie numérique. Le défi de la croissance se résume au fait que les entreprises réfléchissent en termes d’actifs tangibles, même si elles évoluent dans un espace numérique.

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Collaboration entre le monde universitaire et les entreprises

Sasha : Nous pensons souvent que les universités et l’enseignement supérieur sont à l’avant-garde pour comprendre comment les besoins technologiques ou de compétences de notre pays évoluent.

Comment les universités et les entreprises du Canada peuvent-elles collaborer plus efficacement pour répondre aux demandes de talents auxquelles nos entreprises sont confrontées ?

Sheldon : J’ai publié il n’y a pas longtemps un article dans lequel je comparais ce problème à un lévrier chassant un lapin. Les universités et les collèges ont modifié leurs programmes. Le problème est que, quelle que soit la rapidité avec laquelle ils le font, l’industrie – en l’occurrence le lapin – court plus vite. Cela signifie que le monde universitaire est toujours en train de rattraper son retard et qu’il est donc temps d’adopter de nouveaux modèles au Canada.

Au Canada, notre modèle est très traditionnel. Les universités et les collèges sont soutenus par le gouvernement et ils font leur travail. Mais si vous regardez leur structure, vous constaterez qu’elles ressemblent beaucoup à celles de 1960. Elles n’ont pas beaucoup changé. Au Mexique, il existe une institution appelée Monterrey Institute, et il existe également des instituts similaires aux États-Unis. La différence entre ce genre d’institutions et celles que nous avons au Canada, c’est que ce sont l’industrie qui dirige ces institutions, et non le gouvernement. L’industrie assume une responsabilité collective pour l’accréditation des programmes, etc. Grâce à cela, il existe de nouvelles façons de faire des apprentissages. Les apprentissages au Canada ont-ils vraiment changé depuis 1960 ? L’idée est donc que l’industrie assume directement la responsabilité de l’éducation postsecondaire. Cela signifie que ces instituts peuvent préparer les étudiants pour 10 ans, et pas seulement pour aujourd’hui. L’industrie ne se contente pas d’embaucher dans ces instituts, mais elle intègre également les étudiants du secondaire dans leur main-d’œuvre en tant qu’apprentis en vue de l’obtention de leur diplôme.

Au Canada, nous devons sortir de notre zone de confort et commencer à nous demander si notre modèle d’éducation en vigueur depuis 1960 est le bon modèle pour 2030.

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Sasha : Comment pouvons-nous amener les parties prenantes du monde universitaire, de l’industrie et potentiellement du gouvernement à mener ce changement ?

Sheldon : Lorsque je travaillais pour la ministre Ng, j’ai parcouru le pays pour demander aux entreprises qui se trouvaient à un stade important de leur développement : « Qu’est-ce qui vous empêche de croître ? Qu’est-ce qui t’empêche de devenir une licorne ou même plus que ça ? » Une chose qui m’a frappé, c’est la fréquence à laquelle j’ai entendu : « Nous courons si vite et si fort que nous n’avons pas le temps de gérer les programmes coopératifs et de former les employés. Nous n’avons même pas les ressources humaines nécessaires pour poursuivre notre activité principale. Pour nous, faire de certains de nos principaux acteurs des éducateurs a été extrêmement difficile. Même si nous en avons reconnu l’importance, nous avons manqué de bande passante. »

C’est donc une question complexe. Nous ne pouvons susciter un changement collaboratif que si le gouvernement travaille avec l’industrie et avec les universités et collèges disposés à modifier leur modèle.

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Bâtir la confiance pour développer l’économie

Sasha : Les petites entreprises représentent 98 % des entreprises qui existent au Canada. Ce sont des moteurs extrêmement importants de notre économie. Il existe une pression immense sur les petites entreprises pour qu’elles se tournent vers la croissance lorsqu’elles se concentrent sur la gestion de leur entreprise.

Compte tenu des pressions auxquelles elles sont déjà confrontées, que devrions-nous faire si nous voulons qu’un plus grand nombre de nos petites entreprises deviennent des licornes et restent au Canada ?

Sheldon : En mathématiques, il existe des choses appelées axiomes. Les axiomes sont la base sur laquelle vous construisez tout. Au moment où vous essayez de résoudre des problèmes qui ne sont pas au niveau axiomatique, vos solutions s’effondreront. La solution à votre question est donc : « Quels sont les éléments fondamentaux ? »

Les fondations doivent changer pour que nous puissions bâtir solidement au-dessus d’elles. Le plus gros problème auquel nous sommes confrontés est la confiance et le risque. Au Canada, nous avons créé un système dans lequel le processus est plus important que le résultat. C’est parce que nous sommes réticents à prendre des risques. Il est plus facile de se défendre en utilisant le bon processus. Je blâme tout le monde, moi y compris. La raison pour laquelle nous sommes réticents à prendre des risques est que nous ne nous faisons pas confiance. Nous devons accepter que l’échec fait partie du processus d’apprentissage si nous voulons changer nos résultats. L’échec fait partie de ce qui se produit lorsque nous voulons évoluer vers un nouvel état.

Les gens pourraient dire : « Eh bien, cela semble facile ». Mais lorsque le gouvernement échoue dans un programme, ce qui se produit, c’est que toutes les entreprises médiatiques veulent écrire une histoire à ce sujet. Le gouvernement voudra trouver le coupable et l’opposition s’en servira pour marquer des points, et on finira par ne prendre aucun risque parce que l’échec fait trop mal. Nous ne résoudrons pas les problèmes axiomatiques sans comprendre que le risque et la confiance sont une responsabilité collective, si nous apprenons à saluer les opportunités qui nous ont fait progresser mais n’ont pas fonctionné et si nous n’avons pas le courage d’échouer.

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Sasha : Quels sont les groupes ou les parties prenantes qui doivent prendre l’initiative d’instaurer la confiance dans l’économie canadienne ?

Sheldon : Les banques gouvernementales et les fonds de pension viennent en tête des priorités. Les capitaux des banques et des fonds de pension conduisent à une tolérance au risque, ouvrant ainsi la voie à l’industrie. L’industrie ne peut pas résoudre le problème d’aversion au risque du Canada sans le soutien des acteurs fondamentaux.

Lorsque nous avons lancé la Digital Media Zone (DMZ) chez TMU, nous avions une relation avec la bourse de Mumbai, en Inde. Le président de la bourse est venu me voir et il m’a dit : « Sheldon, tu as enfin compris comment faire. Vous avez créé une boîte de Pétri et permis aux jeunes de s’orienter avec les éléments que vous y mettez, et vous leur avez fait confiance pour que cela fonctionne. Vous n’avez rien défini pour eux, vous leur avez donné les éléments et vous leur avez fait confiance pour faire avancer les choses ». C’est à cela que je reviens sans cesse. Nous devons faire confiance aux jeunes et nous éloigner des exigences des programmes et créer plutôt des éléments dans notre société qui optimisent la confiance et permettent aux individus d’atteindre les résultats. 

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Piloter le changement pour l’économie future

Sasha : Nous pouvons relier ce que vous venez de dire à la partie précédente de notre conversation lorsque vous parliez des universités qui essayaient de rattraper leur retard sur la rapidité avec laquelle l’industrie évolue. Il existe un élément de confiance entre ces deux secteurs qui doit être construit. Il y a aussi cette idée de confiance générationnelle. Nous avons tendance à penser que nous savons ce qui nous attend, mais les jeunes de nos institutions universitaires ont un point de vue qui a besoin d’une voix plus forte car ce sont eux qui définiront l’avenir de notre pays.

Sheldon : Si vous comptez faire quelque chose de nouveau, par définition, vous allez prendre des risques. Et si vous voulez faire quelque chose de nouveau, vous ne pouvez pas définir tous les éléments du futur. Nos programmes tentent de définir chaque élément, ce qui signifie qu’ils décrivent le passé et non le futur. Tout cela fait partie de la même histoire. Comment pouvons-nous nous lancer et essayer quelque chose de nouveau, que ce soit dans une nouvelle structure éducative, dans de nouvelles relations entre le gouvernement et l’industrie, ou dans votre entreprise ? Comment sortir des structures que nous avons créées pour limiter les risques ?

Le plus triste, c’est que nous savons que nous devons bouger. Quand les gens liront cette interview, ils diront : « Oh, ouais, je le sais. » Je sais qu’ils le savent. Alors pourquoi ne faisons-nous rien à ce sujet ? C’est parce que nous sommes réticents à prendre des risques. Vous allez rendre compte à un conseil d’administration, et ils voudront les mêmes résultats en matière de KPI. Vous pourriez dire : « Eh bien, prenez un risque sur un demi pour cent ». Eh bien, ce n’est pas un risque, n’est-ce pas ? Comment créer des structures fondamentalement nouvelles ? C’est un travail difficile. Il faut du leadership. Rien ne peut remplacer le leadership.

Sasha : Vous avez clairement identifié « Prendre des risques et créer de nouvelles structures » comme votre principal appel à l’action. Merci d’avoir identifié que nous avons une responsabilité individuelle et, plus important encore, une responsabilité collective de prendre plus de risques en tant que pays.

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Appels à l’action

1. Sur les besoins en talents pour l’avenir

• L’élément de talent le plus essentiel à la croissance des PME est de disposer d’une direction et d’un conseil d’administration adéquats.
• Les chefs d’entreprise d’aujourd’hui doivent changer de mentalité pour pouvoir comprendre l’impact de leur propriété intellectuelle et comment ils peuvent en tirer parti.

2. Sur la mise à jour des modèles éducatifs

• Le Canada devrait mettre à jour ses modèles d’éducation pour donner à l’industrie la capacité de gérer des établissements d’enseignement, au lieu que le système s’appuie uniquement sur le gouvernement.
• Faites confiance aux jeunes et aux travailleurs de demain et fournissez-leur les outils dont ils ont besoin pour innover.

3. Sur le soutien aux PME ayant des besoins en talents

• Le gouvernement doit aider les PME à former des talents et à gérer des programmes coopératifs, car elles manquent souvent de bande passante pour gérer elles-mêmes leurs compétences.

4. Surmonter l’aversion au risque

• Si le Canada veut réaliser un changement transformateur, nous devons être moins réticents à prendre des risques et nous faire davantage confiance.
• Les institutions gouvernementales telles que les banques et les fonds de pension doivent intensifier leurs efforts pour renforcer la confiance dans l’écosystème des affaires, car elles sont les mieux placées pour offrir une tolérance au risque.
• Pour permettre la création de modèles fondamentalement nouveaux pour stimuler la croissance économique, le Canada doit disposer de dirigeants talentueux et prêts à prendre des risques.